Warum Lessons Learned für ein Projekt so wichtig ist und meistens nichts bringt

INSiRA - Bild: EBH GmbH

Das Projekt ist abgeschlossen und die beliebte Lessons Learned Runde steht an. „Mal wieder Fehler finden.“, sagen die Teammitglieder des Projektes und meinen es teils resigniert und teils ironisch.

Hans, Geschäftsführer und Vorgesetzter von Hugo, dem verantwortlichen Projektleiter würde allerdings lieber mehr über die tatsächlichen Erfolgs-Faktoren des Projektes erfahren, statt sich Rechtfertigungen über Fehler der Vergangenheit anzuhören.

Erfahrene Projektleiter und Unternehmer wissen, wie wertvoll Feedback ist. Und: wie selten man es bekommt. Hans daher hat von seinen Projektleitern gelernt, dass nach Abschluss eines Projektes eine „Lessons Learned“ Reflektion gemacht werden soll und fordert hier nun die Ergebnisse ein. Hugo und sein Projektteam analysieren den Projektverlauf und kommen auch zu einigen wertvollen Erkenntnissen. Erkenntnisse darüber, was für zukünftige Projekte zu verbessern und auch zu vermeiden wäre. Wichtiges Feedback nicht nur für Hugo sondern auch für Hans, der die Projekte im Unternehmen verantwortet.

Die Erkenntnisse des Lessons Learned Workshops von Hugos Projektteam sind zum Beispiel folgende:

• Projektleiter und Teilprojektleiter müssen für das Projekt Entscheidungen treffen können, die dann auch entsprechend umgesetzt werden können und nicht von Linienvorgesetzten durch eine andere Priorisierung aufgehoben werden.
• Projektmitarbeiter müssen auch Zeit für das Projekt haben und nicht zusätzlich andere Aufgaben erledigen.
• Abhängigkeiten zu andern Projekten müssen rechtzeitig aufgedeckt werden.

Und davon einiges mehr. Es handelt sich um Erkenntnisse, die nichts mit dem Projekt selbst zu tun haben, sondern mit den Rahmenbedingungen, unter denen Projekte arbeiten.

„Das muss die Geschäftsleitung wissen“, sind sich alle im Projektteam einig. Nicht einig werden sie sich, wie und wann diese Ergebnisse an die Geschäftsleitung, also Hans, weitergegeben werden. „Das ändert ja doch nicht“, ist nur eine, aber eine typische Meinung dazu. Das Projektteam überlegt, eine „abgespeckte Form“ der Ergebnisse weiterzugeben, und einiges an „internen Erkenntnissen“ für sich zu behalten.

Hans, der Ergebnisse erwartet hat, die sich auf den Projekterfolg bezogen, erwartet nicht, Beschwerden über Ressourcenmanagement und Projekt-Priorisierungen zu erhalten. Schließlich wurde das Projekt ja erfolgreich abgeschlossen und der Kunde war weitgehend zufrieden. Hugo, der die Erwartungen von Hans kennt, passt die Lessons Learned Ergebnisse entsprechend an. Schließlich möchte er auch in Zukunft interessante Projekte leiten und nicht als Querulant dastehen. Das führt dazu, dass sich für das nächste Projekt eigentlich nichts ändert. Das führt auch dazu, dass diese Feedback-Runden immer weniger Ergebnisse bringen. Irgendwann kommt jemand auf die Idee, für Lessons Learned eine weitere Checkliste zu entwerfen, die der Projektleiter nach Ende des Projektes ausfüllt und im Projektlaufwerk ablegt.

Das ist verschenktes Potenzial und verlorene Zeit.

Lessons Learned bedeutet, das Projekt und seinen Verlauf zu reflektieren, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen, was man beim nächsten Projekt besser machen könnte. In der Regel wird daraus eine Analyse, welche Fehler das Projekt gemacht hat und was alles falsch gelaufen ist und so nicht wieder passieren darf. Das ist leider etwas vollkommen anderes und gar nicht im Sinne von Lessons Learned.

Viel wichtiger als einzelne Projekt intensiv zu „zerpflücken“ wäre es für Hans, den Geschäftsführer, zu erkennen, welche Rahmenbedingungen er für seine Projekte (und Projektleiter) verändern müsste, damit er kontinuierlicher erfolgreiche Projekte bekommt. Projekterfolg als Methode sozusagen. Dazu müsste Hans übergreifend die Stellschrauben all seiner Projekte kennen, um daraus Rückschlüsse für die gesamte Projektorganisation zu erhalten.

Diese Meta-Ebene zu betrachten, ist für Hans nützlicher und gibt ihm wertvolles Feedback darüber, wie die Projektorganisation nach strategischen Gesichtspunkten besser ausgerichtet werden kann, was nicht nur einzelnen Projekten, sondern dem ganzen Unternehmen Gewinn bringt.

INSiRA tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält Hans ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.

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