Scheitern – und dann?

Geschichten aus dem Silicon Valley
San Francisco, 3. November 2017

Scheitern hat im Silicon Valley eine ganz andere Bedeutung als in unserer Business-Kultur und Fehler zu machen einen anderen Stellenwert. Dies ist eine Geschichte, die ich auf meiner Reise im vergangenen Monat gehört habe – und ich bin sicher, es ist nicht die einzige.

Ein Unternehmen hatte erfolgversprechende Pläne für ein neues Computerspiel: Eine spannende Geschichte, anspruchsvolle Rätsel, großartige Bilder, und das über mehrere Level und in unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden. Die Mannschaft war an Bord, hat Software entwickelt, sich mit technischen Schwierigkeiten auseinandergesetzt, Teams haben gemeinsam an Ergebnissen gearbeitet – man wuchs zusammen.

Doch jedes Unternehmen ist immer nur so gut, wie der Erfolg seines Produktes im Markt: Wird es vom Kunden nicht gekauft, war’s das. Trotz fähiger Entwickler und kreativer Ideen ging das Konzept nicht auf und das Unternehmen pleite. Als man die Überreste sortierte und Menschen überlegten, wie es denn nun weitergehen sollte, kam ein findiger Kopf auf eine brillante Idee.

Die Entwickler Teams hatten sich ihr eigenes Kommunikationstool erstellt: Es erlaubte ihnen, untereinander schnell und unkompliziert Nachrichten, Fragen ans Team, Wissen, Bilder, Dateien usw. auszutauschen. Da die Teams an verschiedenen Orten arbeiteten und unterschiedliche Arbeits-Rhythmen hatten, war das ein zentrales Tool für das gemeinsame Projekt. „Lasst uns das verkaufen!“, war die Überlegung, die beim Aufräumen und Abschiednehmen entstand, „Das Tool hat unseren Remote-Teams die Kommunikation miteinander ermöglicht, warum nicht auch anderen?“ Daraus wurde „Slack.com“:
Heute gibt es 9 Millionen aktive Nutzer in über 100 Ländern, die eine Idee eines gescheiterten Unternehmens benutzen – übrigens auch die Süddeutsche Zeitung. Irre, oder? (Logo (C) by Slack.com)

Wäre das bei uns möglich? Ist ein Unternehmen, das Konkurs geht, nicht die unternehmerische Voll-Katastrophe, bei der intensiv nach dem Schuldigen statt nach verbleibenden Perspektiven gesucht wird? Wer kümmert sich hierzulande eigentlich darum, was in einem gescheiterten Unternehmen noch weiter verwertet werden kann, so dass daraus ein eigener Erfolg entsteht? Das ist in der Regel der Insolvenz-Verwalter – nicht der Chancen-Verwerter. By the way: Ist irgendjemand bei Air Berlin auf die Idee gekommen, außerhalb der Luftfahrt-Branche nach unternehmerischen Ideen zu suchen, oder zu überlegen, was man mit den Kompetenzen des Unternehmens sonst noch anfangen könnte? Sowas wie „Air Berlin Slack“? Oder haben alle nur in den Kategorien Sozialplan, Absicherung und Entschädigung gedacht?

Eines meiner Lieblingszitate zum Thema Scheitern wird Andrew Carnegie zugeschrieben: Der legendäre amerikanische Unternehmer hatte einen Manager neu eingestellt. Der traf eine falsche Entscheidung, die das Unternehmen eine Million Dollar kostete. Carnegie ließ den Manager zu sich kommen. Dieser nahm verlegen auf der vordersten Stuhlkante Platz und bemerkte kleinlaut: "Sie werden mich jetzt bestimmt feuern." Doch Andrew Carnegie erwiderte: "Wie kommen Sie denn darauf? Ich habe eben eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert! Warum sollte ich Sie gerade jetzt gehen lassen?"

(Quelle: https://addicted2success.com/quotes/32-inspirational-dale-carnegie-quotes/)

Frauen leiten nur einfache Projekte? (was ist eigentlich "einfach"?) - Interview im Projektmagazin

Im Projektmagazin erschien heute ein Interview mit mir zu meinem "Lieblingsthema", von dem ich ja immer noch hoffe, dass es sich bald mal erledigt hat, weil es egal ist, wer ein Projekt leitet:  Frauen im Projekmanagement.

und hier gehts zum Interview:

Noch immer ist das Projektmanagement ein männerdominiertes Berufsfeld. Sigrid Hauer blickt auf eine 20-jährige Karriere als (IT-)Projektleiterin zurück, in der sie oft die einzige Frau im Projektteam war. Im Interview mit Lena Pritzl und Magdalena Riesch schildert sie ihre Erfahrungen und erklärt, warum die Genderdiskussion nicht auf Fakten, sondern auf subjektiven Wahrnehmungen basiert. Dabei benennt sie auch Ansätze, wie Unternehmen, Frauen und Männer dafür sorgen können, dass die Kontroverse künftig überflüssig wird.

https://www.projektmagazin.de/artikel/warum-leiten-frauen-nur-einfache-projekte_1113234

Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn .....

a) es das bewirkt, wofür es ins Leben gerufen wurde
b) die Nutzer des Projektes zufrieden sind
c) das Projekt am definierten Ziel ankommt

Welche Antwort gefällt Ihnen am besten?

Die Variante c hat manchmal gar nichts mit a) oder b) zu tun.
Je komplexer das Umfeld eines Projektes, umso schwieriger ist es, ein Projekt so umzusetzen, dass es von allen als Erfolg bewertet wird.

Was kann der Projektleiter tun?

1. für eindeutige Botschaften sorgen.
   Zum Beispiel sollten sich Projektstatusbericht und andere Informationen über das Projekt nicht widersprechen.
2. Das Projektziel so lange hinterfragen, bis alle Beteiligten ein gleiches Verständnis davon haben.
   Und den Prozess regelmässig wiederholen.
3. Fakten klar kommunizieren und die "unsichtbare" Ebene der Fakten-Interpretation nicht vergessen.
   Oft macht die Bewertung der Fakten 80% der Arbeit aus.

Und manchmal sieht Projekterfolg im Nachhinein ganz einfach so aus:

Der Meister kam eines Tages in ein Dorf und sah auf jeder Tür, an jedem Baum eine gemalte Zielscheibe, in deren Mitte ein Pfeil steckte.

Er fragte, wer denn dieser meisterliche Schütze sei, und wurde an einen halbwüchsigen Jungen verwiesen.

"Sag', wie ist es möglich, dass du in solch jungen Jahren schon eine derartige Meisterschaft entwickelt hast?"

"Ja, weisst du, ich schiesse zuerst und male dann die Kreise."

Am 24.06.2016 findet unser Impulstag zum Thema "nachhaltige Führung" statt. Anmeldungen ab sofort über Eventbrite

So habe ich das nicht gemeint ....

"Die Basis erfolgreicher Projekte ist eine gute persönliche Beziehung zu Auftraggeber und Stakeholdern." Das war das Ergebnis eines intensiven Erfahrungsaustausches zwischen Geschäftsführern der IT-Branche in Augsburg, den wir kürzlich moderiert haben. Dabei kam ein ganz typischer Fall eines Projektes zur Sprache, in dem der Projektleiter formal alles richtig gemacht hat, und das Projekt trotzdem in Schieflage zu geraten droht.

„Meine Projektleiter setzen manchmal Sachen um, ohne Verstanden zu haben, was der Kunde damit tun möchte.“ Peter, Geschäftsführer eines mittelständischen Software-Dienstleisters, versteht die Welt nicht mehr. „Der Kunde wollte einen Button, mit dem alle Aktionen zur Bestellbearbeitung auf einmal rückgängig gemacht werden sollen. Das habe ich ihm programmieren lassen und jetzt beschwert er sich, dass diese Funktion kompletter Unsinn ist.“, berichtet Projektleiter Hans in der internen Projektleiter-Runde seinem Chef. „Ist ja klar, dass wir so mit den geplanten Aufwänden niemals hinkommen. Ich kann mich auf die Aussagen beim Kunden offenbar überhaupt nicht verlassen.“

Peter, der Geschäftsführer, rauft sich die Haare. Das Projekt sollte schon längst fertig sein und Hans sollte das nächste Projekt begonnen haben. Das geht aber nicht, weil ein „normaler“ Kunde auf einmal zum verärgerten Kunden zu werden droht. Und offenbar weil er etwas verlangt hat, was er anschließend nicht mehr haben wollte.

Ist Ihnen eine derartige Szene auch schon vorgekommen?

„Hast Du gefragt, was der Kunde mit der Funktion beabsichtigt hat“, möchte Peter von seinem Projektleiter wissen. „Nein, er hatte ja alles ausführlich beschrieben, dann habe ich es umsetzen lassen. Die Anforderungs-Dokumentation war komplett ausgefüllt. Außerdem war die Zeit zu knapp. Das nächste Projekt steht ja schon an.“ Hans findet, er hat alles richtig gemacht.

Das hat er auch, nur reicht das nicht. Solange der Projektleiter Hans nicht genau verstanden hat, was für den Kunden der Sinn und Nutzen der Software ist, die er beauftragt hat, werden solche Szenen immer wiederkehren. Peter möchte das verständlicherweise abstellen. Sein erster Impuls ist, für seine Projektleiter eine neue Regel aufzustellen: „Hinterfrage jede Anforderung immer genau nach Sinn und Nutzen für den Kunden.“ Dann stellt er fest, dass im Formular für die oben erwähnte Anforderungsdokumentation bereits ein entsprechendes Feld dafür vorhanden ist. Füllen es die Projektleiter aus? Ja, typische Standard-Antwort: „Kunde hat gesagt, er braucht das.“

Ok, Regeln scheinen nicht weiter zu helfen. Was dann?

In der Projektleiter-Runde kommt ein anderer Lösungsansatz zur Sprache, und zwar ganz intuitiv. Einer der neuen Projektleiter, Micha, fängt an, Hans` Situation zu hinterfragen, weil er als Neuer die Zusammenhänge und Arbeitsweisen noch genauer kennenlernen möchte. Und je genauer Micha nachfragt, umso mehr wird die Lösung für Hans klar: dieses Gespräch hätte er vor der Programmierung der Bestellbearbeitung mit dem Kunden führen sollen. Michas Fragen haben ihn darauf gebracht, den Nutzen der Funktion nochmal genauer zu durchdenken. Und es fällt ihm auf, dass er tatsächlich eine andere Annahme darüber hatte als der Kunde. Peter und seine Projektleiter beschließen, dass der regelmäßige Bericht an den Kunden über den Projektfortschritt eine andere Qualität bekommen muss. Es soll nicht nur ein Bericht über den Stand des Projektes sein, sondern auch ein Dialog mit dem Kunden, um ihn und die Absichten „hinter der Software“ besser zu verstehen. Projektkommunikation eben.

Wenn eine Aufgabe als Projekt endet

Es gibt Aufgaben, die klingen anfangs einfach und überschaubar, doch kaum hat man sie begonnen, zeigt sich, wie komplex sie sind. Der Rollout einer neuen Software, die Einführung neuer Tools oder die Neugestaltung der Firmenwebseite sind solche Aufgaben. Weil sie häufig zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigt werden müssen, stoßen Verantwortliche schnell an ihre Grenzen. Denn Projekte wie diese müssen sorgfältig geplant, souverän gesteuert und laufend überwacht werden. Das kann ein Vollzeitjob sein.

Wann wird aus einer Aufgabe ein Projekt?

Peter Kaiser ist Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens im Anlagenbau mit rund 250 Mitarbeitern. Herr Kaiser hatte erkannt, dass die Unternehmenswebseite völlig veraltet war. Die Inhalte waren nicht mehr korrekt, das Design war aus der Mode gekommen und die Funktionalität musste verbessert werden, um Interessenten leichter zu Kunden zu machen. Also beauftragte Herr Kaiser eine Agentur zur Überarbeitung der Webseite.

Recht zügig legte diese einen übersichtlichen und gut strukturierten Meilensteinplan vor. Ziel: die neue Webseite ist in 2,5 Monaten online. Herr Kaiser war erfreut, dass das so schnell gehen sollte. Er gab den Meilensteinplan frei und die Agentur begann mit der Umsetzung.

Die erste Hürde

Alles verlief reibungslos, bis die Agentur den ersten Entwurf des Layouts zur Freigabe schickte. Herr Kaiser war zu diesem Zeitpunkt mit seinem Vertriebsleiter auf Geschäftsreise in China und hatte keinen Freiraum, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Folgerichtig delegierte er das Thema an seine Assistentin, Tanja Walter. Sie war, nach ihm und dem Vertriebsleiter, am ehesten vertraut mit dem Projekt. „Bitte treiben Sie das Projekt weiter voran und führen Sie eine Entscheidung herbei“, lautete sein Auftrag.

Bei der Besprechung nach Herrn Kaisers Rückkehr eröffnete ihm seine Assistentin: „Wir haben uns leider auf kein Design einigen können. Jeder Beteiligte hat andere Vorstellungen, wie die Seite aussehen soll. Die Diskussion war uferlos! Was machen wir jetzt?“ „Keine Sorge, Frau Walter, wir finden bestimmt eine Lösung“, beruhigte sie der Geschäftsführer. „Welche Punkte sind denn konkret offen?“ „Nun, wir müssen entscheiden, welche Inhalte auf die Seite sollen und wer die Produktbeschreibungen und die Unternehmensdarstellung textet. Vertrieb und Marketing waren sich hier überhaupt nicht einig. Außerdem hatten die Kollegen vom Außendienst noch einige gute Ideen für den Webshop, die allerdings Auswirkungen auf das Design haben. Und an die Karriereseite hatten wir nicht gedacht, bis uns die Personalleiterin darauf hinwies. Die Agentur verlangt von uns eine schnelle Entscheidung, sonst kann sie die Termine nicht einhalten“, schloss Tanja Walter, sichtlich außer Atem.

Läuft das Projekt aus dem Ruder?

Herrn Kaiser war der Kern der vielen Fragen von Frau Walter klar: „Wer koordiniert intern das Projekt?“ Er ging im Kopf die Möglichkeiten durch: Der Vertriebsleiter wäre die beste Wahl, aber er und sein Team sind aktuell mit der Vorbereitung der wichtigsten Branchenmesse völlig ausgelastet, für die auch die Webseite rechtzeitig fertig sein muss. Seine Assistentin wiederum brauchte er dringend für die Nacharbeitung der Chinareise. „Wir brauchen jemanden, der Zeit und Geduld hat, Ergebnisse und Entscheidungen einzufordern und mit der Agentur zu kommunizieren“, sprach er seine Gedanken laut aus. „Die Person muss neutral genug sein, um widersprüchliche Anforderungen zu Kompromissen zu machen.“ „Genau!“ warf Frau Walter ein. „Am besten wäre ein Projektleiter, der die Sprache der Agentur versteht und die Webseite ausführlich für uns testen kann, bevor sie online geht.“

Das EBH - Team ist der Ansprechpartner für Ihre Aufgaben, die als Projekt enden. Egal, ob es um Ihre neue Webseite, den Rollout eines neuen EDV-Systems oder die Einführung neuer Tools geht: Wir helfen Ihnen, Ihr Projekt zu führen. Wir reden mit allen Beteiligten im Unternehmen, stimmen uns mit Ihren Lieferanten in Ihrem Sinne ab und sorgen dafür, dass Meilensteine erreicht und Entscheidungen getroffen werden.

Der unsichtbare Dritte

Hugo, unser Projektleiter war vor 3 Wochen noch sehr erleichtert. Nach endlos langen und zähen Verhandlungen mit mehreren Abteilungsleitern hatte er endlich genügend Mitarbeiter für sein Projektteam. Das Ressourcenproblem, dass sein Projekt "Tigris" seit 3 Monaten bremst, schien nun gelöst. Alle Rollen sind mit den richtigen Leuten besetzt, die auch genügend Erfahrung in den benötigten Fachthemen haben. Jetzt kann er mit dem Projekt richtig Gas geben, dachte er. Der Zieltermin wird doch noch zu halten sein.

Jetzt nach 3 Wochen versteht er die Welt nicht mehr. Die Kollegen brauchen für die Aufgaben so viel länger, als geplant. Selbst bei großzügigster Planung kann das nicht sein. Jedem kleinen Abgabe-Termin muss er hinterherlaufen und der Termin wird trotzdem kaum gehalten. Und wenn, stimmt die Qualität nicht. Konzepte sind unvollständig und pünktlich oder verspätet und so gerade eben ok. Beide Alternativen machen Hugo viel Arbeit, da er Nachbesserungen einfordern muss.

Hugo ist ein gründlicher Mensch und möchte nun den Dingen auf den Grund gehen. Klare Ansagen helfen doch, davon ist er überzeugt. Er läuft durch das Unternehmen, sucht die Kollegen direkt auf, er erklärt sein Anliegen und bittet um Lösungsvorschläge. Diese direkte Nachfrage bei seinem Projektteam hilft ihm allerdings nicht weiter. Alle versichern ihm, dass sie das Problem verstehen und zukünftig darauf zu achten, pünktlicher zu sein und bessere Qualität zu liefern. Alles ganz klar kommuniziert und mit der Zustimmung von allen. Nur: es ändert sich nichts.

Den Schlüssel zu seinem Problem findet er dann ganz zufällig, in der Kaffeeküche der Nachbarabteilung. Er unterhält sich mit einigen anderen Projektleiter-Kollegen und versucht sein unerklärliches Termin-Problem zu erklären. "Welche anderen Projekte haben denn Deine Teamkollegen sonst noch auf dem Schreibtisch?", fragt ihn schließlich ein Kollege. Das sein Projekt nicht das einzige ist, ist Hugo natürlich bewusst. Aber er hat doch die Zusicherung der Abteilungleiter für ausreichende Zuarbeit. Und die Ressourcenplanung sieht auch absolut realistisch aus. "Wissen das auch die Kollegen? und wie sehen denn die Prioritäten der zuarbeitenden Kollegen tatsächlich aus?"

Ach so? Hugo hat Fragezeichen im Gesicht. Er hält sein Projekt natürlich für so wichtig, dass er hier klare Prioritäten setzt. Andere Kollegen seines Teams, die auch noch an anderen Projekten arbeiten halten andere Projekte für wichtiger als seines. Wenn es also trotz aller sorgfältigen Ressourcenplanung zeitlich eng wird, stehen die Aufgaben für sein Projekt nicht an erster Stelle, sondern eben die für ihn unsichtbaren dritten Projekte. Die Lösung liegt nicht in besserer Planung und gründlicher eingeforderten Deadlines. Sondern? Hugo macht sich daran herauszufinden, welche unsichtbare Dritte denn bei seinem Team so mitspielen. Und redet mit ihnen. Handelt mit einzelnen Kollegen Prioritäten aus (vorzugsweise in der Kaffeeküche) und lernt dabei, dass auch sein Projekt ein unsichtbarer Dritter sein kann. Und für jeden Tipp, sein Projekt so darzustellen, um seine Mitarbeiter für sein Projekt besser zu motivieren, ist er dankbar.

5 Meinungen über Qualität. Eine davon hätten Sie so nie erwartet.

Unter Kollegen und Netzwerkpartnern habe ich vor kurzem eine kleine, inoffizielle Umfrage gestartet: Was ist für Euch Qualität?

Die Antworten kamen ganz unterschiedlich, ja nachdem, mit welchem Thema der Befragte gerade so beschäftigt war.

„Lange haltbar, sauber und zuverlässig ausgeführt“, erklärte Hans, der gerade ein Haus baut.

„Hochwertiges Design, das ich auch noch in ein paar Jahren anschauen mag“, meint Jutta, die gerade ihre Wohnung neu einrichtet.

„Dass Abläufe gleich bleiben und wiederholbar sind“, sagt natürlich Erhard, der ISO-9000 Experte.

„Qualität ist, wenn ich mich im Notfall drauf verlassen kann“, ist die Meinung von Hubert, begeisterter Outdoor-Trainer und Kletterer.

„Qualität hat für mich bisher nur Nachteile gebracht.“ Das meint Johann, ein sehr erfahrener Software-Entwickler.
Und er erklärt warum: Software, fertig gestellt, freigegeben und in Produktion verursache hin und wieder den ein oder anderen Fehler. So weit, so selbstverständlich. Fehlerfreie Software gibt es nicht, das haben wir alle gelernt.
In den letzten Monaten hat Johanns Chef begeistert seine Kollegen als leuchtendes Beispiel dargestellt, die sofort und schnell auf gemeldete Fehler in ihrer Software reagiert haben und den Fehler beheben konnten, meist ohne große Auswirkungen für die Anwender. Das Unternehmen hat sogar einen Index dafür entwickelt, der die Geschwindigkeit der Fehlerbehebung misst. Qualitätsindex wurde er genannt. Die Kollegen, die hier schnell und zuverlässig arbeiten, werden entsprechend belohnt. Je mehr „schnelle Fehlerbehebungen“ man vermelden kann, umso besser. Blöd nur für Johann. Die Software in seiner Verantwortung verursacht kaum Fehler. Sein Index ist daher extrem niedrig. Das letzte Problem, was er lösen musste, hatte auch rein gar nichts mit der Qualität des Programmcodes zu tun, sondern lag in falsch dargestellten Abläufen, die die Software abbilden sollte. Das Ganze war komplex, viele betroffene Abteilungen und noch mehr unterschiedliche Meinungen über den besten Ablauf. Als umsetzender Entwickler hatte Johann keinen Einfluss auf „richtig“ oder „falsch“. Sein Qualitäts-Index wurde im Endeffekt noch niedriger.

Derzeit arbeite er an der Verbesserung seines Qualitätsindexes. Das habe ihm sein Vorgesetzter empfohlen. Schnell ein- .. äh… ausgebaute Fehler mit der geringer Reaktionszeit in der Fehlerbehebung. Kein Problem für einen wirklich guten Software-Entwickler. Und schade um die vergeudeten Ressourcen und einen frustrierten Johann.

Meine nächste inoffizielle Umfrage werde ich mal zum Thema Motivation machen.

Führung wahrnehmen

Jedes Jahr das gleiche, immer zum Jahreswechsel, wo die Zeit knapp ist und der Druck nicht nur im Projekt höher als sonst. Peter F. sitzt über den Beurteilungen seines Teams. Die Personalabteilung fordert die Unterlagen dringend ein, die ja Basis für die Mitarbeiterbeurteilungen durch die Personalverantwortlichen sind. Peter F. ist Projektleiter eines großen Projektes und kein Personalverantwortlicher. Trotzdem muss der die Kommunikations- und Führungskompetenz seiner Teilprojektleiter im vergangenen Projekt beurteilen. Schließlich hatte er am meisten mit den Kollegen zu tun. Tatsächlich hatte er mit der ein oder andere Kollegin und Kollegen kaum Kontakt, nämlich dort wo die Teilprojekte gut liefen und er sich um die schwierigen Themen im Projekt kümmern musste. Also füllt er die Beurteilungen aus. „Wird schon passen“, denkt er. „Hauptsache das lästige Zeug ist vom Tisch.“

Barbara C. ist entsetzt. Das Jahr fängt ja gut an. Seit einem Jahr ist sie damit beschäftigt, den Kunden im Projekt zu besänftigen, konstruktive Lösungen zu erarbeiten und sie dem Kunden zu erklären. Nebenbei hat sie auch noch einen Haufen junger, ahnungsloser und nicht sehr kommunikativer Kollegen eingearbeitet. Und jetzt diese Beurteilung: Nicht teamfähig, ein ausgesprochener Einzelgänger, integriert sich nicht ins Team. Das ist die Einschätzung ihrer Arbeitsweise durch ihren Projektleiter, den sie das ganze Jahr kaum gesehen hat. Eine bessere Fehleinschätzung hätte er kaum treffen können. Dabei hat er noch nicht einmal mit ihr gesprochen, bevor er die Beurteilung verfasst hat.

Barbara setzt einen Notfallplan auf.
1) Kollegen befragen: „Was ist Deine Einschätzung zu meiner Person?“
2) Projektleiter um einen Termin bitten  
3) Personalvorgesetzten um einen Termin bitten  
4) fachliche Arbeit am Projekt auf Priorität F setzen, Termine mit Kunden absagen, solange dieses Thema nicht geklärt ist.

Seit 4 Wochen ist sie nun mit nichts anderem beschäftigt. Alle Kollegen, die sie um eine Einschätzung ihres Führungs- und Kommunikationsverhalten gebeten hat, haben ihr die entsprechende Kompetenz bestätigt. Alle widersprechen Peters Einschätzung. Selbstbild und Fremdbild passten in allen Fällen zusammen. Dauer: 2 Wochen. Die Einschätzung des Projektleiters Peter hat sie in einem persönlichen Gespräch sachlich und genau hinterfragt. Das Ergebnis des Gesprächs war, dass sich Peter vielfach entschuldigt hat und die Beurteilung korrigieren musste. Ein Prozess von 2 Wochen. Der Termin mit dem Personalverantwortlichen steht noch an. Er kennt sie zwar, muss sich aber auch auf die Beurteilungen der Projektleiter verlassen, die mit Barbara gearbeitet haben. Zwei sich widersprechende Beurteilungen werfen natürlich Fragen auf. Barbara bereitet sich auf das Gespräch sorgfältig seit 1 Woche vor. Nebenbei nimmt sie die Termine im Kundenprojekt wahr, für die Fragen der unerfahrenen Kollegen hat sie keine Zeit mehr. Die sollen sich an den Projektleiter Peter wenden. Zeitaufwändige De-Eskalationsmeetings bereitet sie derzeit nicht vor. Sie leitet diese Dinge direkt an Peter weiter. Für ausformulierte Lösungsvorschläge hat sie im Moment keine Zeit. Sie gibt die Themen zur weiteren Prüfung an Peter weiter.

Was ist passiert? Barbara hat einen zuverlässigen, aber für ihren Projektleiter Peter nicht sichtbaren Führungsstil. Sie unterscheidet sich in ihrem Kommunikationsstil auch deutlich von ihm. In ihrem Teilprojekt läuft alles so reibungslos, dass sie offenbar vollkommen falsch eingeschätzt wurde. Peter hat keine Wahrnehmung für einen Führungsstil, der gute Ergebnisse bringt, die Führungskraft aber nicht in den Vordergrund stellt, sonder die Ergebnisse. Im Beurteilungsbogen von Barbara wurde ja auch nicht nach Ergebnissen gefragt, sondern nach seiner Wahrnehmung von Führung und Kommunikation.

Liegt der Fehler im System? Oder in der Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten?

Erste Grundregel in Führungssituationen ist es, Wahrnehmung der Situation und Interpretation der Situation voneinander zu trennen. Das, was der Projektleiter wahrnimmt und wie es sich tatsächlich darstellt, sind zwei grundsätzlich verschiedenen Dinge. Peter wusste das nicht, da er Barbara intuitiv mit anderen Kollegen und sich selbst verglichen hat, die offenbar ganz anders arbeiten.

Folgendes Detail kommt hier zum Tragen: Trotz aller wissenschaftlichen Kategorisierung von Führungsstilen in der Bandbreite zwischen autoritär und kooperativ fehlt oft eines: weiblicher (kooperativer) Führungsstil ist anders als männlicher (kooperativer) Führungsstil. Dem Projektleiter Peter und Barbaras Personalverantwortlichem ist das unbekannt. Daher wird es im nächsten Jahr höchstwahrscheinlich zu ähnlichen Situationen kommen. Barbara wird von ihrem Personalverantwortlichen den Hinweis bekommen, dass sie ihre Leistungen eben besser darstellen muss. Im übrigen stärke er ihr natürlich den Rücken.

Leider ist das völlig einseitig. Das Problem der Fehleinschätzung liegt nicht zwingend bei dem, dessen Verhalten beurteilt wurde, sondern durchaus auch bei dem, der beurteilt hat. Das heißt nicht, dass Barbara dafür sorgen soll, dass sie besser wahrgenommen wird. Sondern, dass Peter seine Wahrnehmung von Führungsverhalten schulen sollte. Und zwar bevor Barbara überlegt, wo sie ein Unternehmen findet, in dem unterschiedliche Führungsstile gleichberechtigt wahrgenommen werden können.

Frauen im Projektmanagement - Sieht man die denn?

Tja, das ist so eine Sache. Ja. es gibt Projektleiterinnen. Gute sogar, und gar nicht so wenige. Genügend, um soo eine Diskussion nicht führen zu müssen.
Trotzdem, das Thema scheint beliebt zu sein, passt es doch zu Quotendiskussionen und Gleichberechtigungs-Aktionen aller Art. Wenn ich mich mit Projektleiterinnen unterhalte, bekomme ich zwar immer das direkte Feedback "also, mich interessiert das nicht, das "Frauenthema" spielt bei uns im Projekt keine Rolle".

Wenn ich mir allerdings die Nachwuchs-Kolleginnen so ansehe, denke ich mir, dass es viele Dinge gibt, die sie wissen könnten, wenn es eine erfahrene Kollegin ihnen es denn sagen würde. Oder dass manchmal ein anderes Vorbild, als der laut vorwärtsstürmende Projektleiterlöwe hilfreich wäre. Frau kann sich auch durchsetzten, auch durchaus "laut", wenn sie es denn auf ihre Weise tut. Und da fängt das Thema wieder an, für mich interessant zu werden. Frauen führen sehr klar und sachlich, wenn sie sich trauen, bzw. wenn sie die Gelegenheit zu schaffen (oder bekommen, das kann man sehen, wie man will).

Dazu passt ein neues Projekt, das Sigmar Gabriel als Bundeswirtschaftsminister aus der Taufe gehoben hat: die Initiative "Frauen Unternehmen". Am 29. Oktober 2014 hat er in Berlin den Startschuss gegeben. Als eine der ausgewählten Unternehmerinnen bin ich nun eine "Botschafterin Bayerns" für die Initiative, was immer das heißen mag. Wahrscheinlich heißt es viele neue Projekte, die die Frauen für die Wirtschaft initiieren können, was sie ja eigentlich ohnehin schon tun. Aber hier geht es um die Sichtbarkeit.

Und das halte ich für sehr wichtig. In seiner Eröffnungsrede hat Herr Gabriel festgestellt, dass er beim letzten IT-Gipfel nur grau gekleidete Herren gesehen hat. Stimmt, das kann ich bestätigen, bei dieser Art von Veranstaltung ist das so. Warum? Vielleicht, weil Frauen diese Art von Veranstaltung sterbenslangweilig finden (so wie ich). Möglicherweise finden das Männer auch, sie geben es nur nicht zu?

Da kann ich mir viel interessantere Formate von Veranstaltungen vorstellen, die möglicherweise auch mehr bewegen - nur vielleicht anders, als "man" das bisher gewohnt war. Die Initiative kann ein Anstoß dazu sein, wir werden sehen, was sich daraus entwickelt.

Frauen im Projektmanagement - Oje? oder Ah ja!

Wir diskutieren (mal wieder):
Die GPM-Region München lädt am 23.09. ein:

"Der Anteil der Frauen im Projektmanagement nimmt kontinuierlich zu. Studien zeigen, dass heterogene, gemischte Team weitaus innovativer, produktiver und erfolgreicher sind als homogene Gruppen. Doch Frauen arbeiten, kommunizieren und führen anders als Männer. Dies führt immer wieder zu Spannungen und Konflikten in Projektteams.

Was machen Frauen anders? Wie werden Projektleiterinnen wahrgenommen? Ist es ein kleiner oder doch ein großer Unterschied?"

Ich wünsche mir für dieser Runde kontroverse Meinungen und möglichst viele Erfahrungen zu dem Thema - oder ist das gar kein Thema?

Allerdings:

.... Auf meine Frage bei einem Unternehmen neulich, wie hoch denn deren Frauenquote in Projekten sei, kam die Antwort: "Wir haben die Bettina!" ....

Konzept-Überarbeitung, die 93. Runde....

".... vielen Dank für die Zusendung des überarbeiteten Konzeptes. Ich habe noch folgende kleine Anmerkungen ....[es folgt eine Liste mit 35 detaillierten Punkten, die zu beachten sind].... Außerdem bitte ich Sie, bei der Erstellung der Grafiken zukünftig auf folgendes zu achten .... [es folgen 12 neue Regeln, die ab sofort einzuhalten sind] .... bitte übernehmen Sie dieses als Regel in unser Projekthandbuch [ ... das erst 138.237 unterschiedliche Regeln enthält] ..."

Das ist ein Auszug aus einer eMail eines gründlichen Auftraggebers, ergänzt um meine Gedanken beim Lesen.

Es gibt Tage, da bin ich versucht, die Frage nach dem Sinn des Lebens zu stellen. Oder etwas ähnlich tiefgründiges. Oder ich überlege, den Beruf zu wechseln. Oder das Projekt.

Nichts scheint so schwierig zu sein, wie eine Balance zwischen Regelungsbedarf und Gestaltungsfreiheit zu finden. Was für den einen völlig in Ordnung ist, ist für den anderen viel zu viel.

Was der eine als Orientierung braucht, um sorgfältig arbeiten zu können, empfindet der andere als unzulässige Einmischung.

Mir geht es öfter so:
Es gibt Tage, da bin ich für Gestaltungsfreiheit. Absolut und zu 100 %. Und es gibt Tage, da finde ich Regeln völlig in Ordnung. Warum ist das manchmal schwierig und manchmal nicht, habe ich mich gefragt. Es liegt nicht an der "Tagesform". Es liegt an etwas anderem. Nämlich an dem, was hinter der Regel liegt.
Hinter jeder Regel liegt ein Wert. Werte sind interpretierbar. Damit das einfacher wird im täglichen Arbeiten und damit alle in etwa in die gleiche Richtung laufen (oder arbeiten), gibt es Regeln. Regeln erklären einen Wert in einer verkürzten Form, könnte man sagen. Also ist es ganz gut, dass es sie gibt. Aber wie bei den meisten Dingen im Leben, kommt es auf die Dosierung an, und auf den dahinter liegenden Wert.

Oben erwähnter Auftraggeber regelt gerne und viel. Er möchte Qualität. Das ist verständlich. Allerdings vertraut er seinem Projektteam nicht wirklich. Ein Fehler löst dort große Diskussionen und die Frage nach dem Schuldigen aus. Die Nichteinhaltung einer Regel zieht unweigerlich die Definition weiterer Regeln nach sich, die helfen sollen, nichteingehaltene Regeln einzuhalten. Dahinter steht der Wert "Kontrolle". Ganz im Sinne von "Vertrauen ist gut..."

Oje. Wenn jemand noch nicht so ganz sicher Fahrrad fährt (meistens Kinder), können Stützräder helfen. Wenn die Stützräder nicht helfen, helfen Stützräder für die Stützräder auch nicht.

Anderer Tag, anderes Projekt. Wir arbeiten uns im Workshop durch eine Vielzahl an Regelungen. Was ist für den Start des Projektes notwendig, was würde dem Team nur unnötige Mehrarbeit bescheren? Wir definieren auch Regeln. Erstaunlicherweise möchte das Projektteam eine ganz Menge an Regeln im Projekthandbuch verankert wissen. "Braucht Ihr das auch? Haltet Ihr das auch so ein?", das ist die Frage des Projektleiters. Für ihn ist weniger mehr. Er verlangt die Einhaltung weniger Regeln, die dafür konsequent. Wenn etwas nicht klar erscheint oder jemand im Team nach einer Regel ruft, stellt er in paar Fragen. Zum Beispiel "Dient das dem Projektziel?" oder "Was brauchst Du, damit Du das im Sinne des Projektes entscheiden kannst?" "Wenn Du Dich mit der Aufwandsschätzung vertan hast, was müssen wir tun, damit Du beim nächsten Mal genauer sein kannst?" Dahinter steht der Wert "Vertrauen" und "Zusammenarbeit"

Man kann Fahrradfahren auch ohne Stützräder lernen. Am Anfang erscheint das wackelig und gefährlich, aber man lernt schneller, auf was man achten muss, um die Balance zu halten. Und am Anfang hält ja jemand den Sattel, damit man nicht gleich umfällt.

Wie engagiert sind Ihre Projektleiter?

Montag Morgen, 8:00 Uhr. Die Anwendung steht und zwar still. Am Freitag Abend wurde die neue Version aufgespielt. Heute Morgen sollte getestet werden. Die Anwendung steht. Der Testmanager Herbert ist nervös, das sieht man ihm an. 10 Anwender, die von entfernten Standorten angereist sind, um die neue Anwendung zu testen, können nicht arbeiten. Irgendwas ist am Freitagabend schief gegangen, das erst am Montag entdeckt wurde. Dabei wurde doch alles genau geplant. Herbert ist ein kluger Kopf, er kennt die Anwendung genau und weiß, was zu tun ist. Er hat einen Plan erstellt und sich genau vorbereitet.

Doch am Montag Morgen ist Herbert hilflos. Der Plan hat nicht geklappt. Schließlich kann der Test doch starten. Die Kollegen haben improvisiert und Zugriff auf einen Testrechner ermöglicht, auf dem normalerweise kein Anwender arbeiten darf. Zwar verspätet, aber ganz erleichtert startet Herbert den Test mit den Anwendern. Der kleine Nachteil der improvisierten Lösung zeigt sich im Laufe des Vormittags. Die Daten, mit denen die Anwendung getestet wird, sind blanker Unfug. Die Anwender sind verärgert. Und vor lauter Ärger monieren sie einen Mangel nach dem anderen. Was eigentlich gar kein Mangel ist, sondern ursprünglich so gewünscht worden war, wird während des Tests flugs ins Gegenteil verkehrt. 
Herbert kann sich vor Beschwerden kaum retten. Er muss bei seinem Projektleiter "antreten" und den Verlauf der Tests erklären. Das fällt ihm schwer – schließlich kann er nichts dafür, dass die neue Version nicht zur Verfügung stand. Und das Recht, den Kollegen im Rechenzentrum auf die Sprünge zu helfen hat er schließlich auch nicht. Der Projektleiter ist genervt….

Peter, Testmanager im Nachbar-Projekt hatte neulich ein ganz ähnliches Problem. Peter plant nie besonders genau. Das Aufspielen der neuen Version seiner Software hatte nicht funktioniert. Über  Nacht arbeiteten er und sein Team an der Lösung, um den Anwendern am nächsten Tag die versprochenen Funktionen zeigen zu können. Peter hatte bei den Kollegen im Rechenzentrum angerufen, und Hilfe organisiert. Jenseits aller Absprachen, Sicherheitsvorgaben und Pläne, aber es hatte geklappt. Alle waren durchgeschwitzt und müde, aber am nächsten Morgen war der Fehler behoben. Die Freischaltung der Software kann pünktlich erfolgen. 
Der Projektleiter hat inzwischen für solche Fälle ein Budget für Extra-Rationen Cola und Pizza.
 

Mit welchem Testmanager würden Sie lieber zusammen arbeiten? Mit Herbert, der alles akribisch plant und sich auf die Kollegen verlässt? Oder mit Peter, dessen Pläne durchaus auch Lücken aufweisen können, der aber kreative Lösungen findet, wenn es drauf ankommt?
Peter hat immer einen lockeren Spruch auf den Lippen. Aber bei allen flotten Sprüchen merkt man, dass er ein begeisterter Testmanager ist. Bei Herbert ist den Kollegen nicht so ganz klar, wofür er sich begeistert. Er erzählt ja auch wenig. Aber seine Pläne sind immer ganz akribisch.
 
Was ist das Fazit dieser Geschichte?
 
In etwa so:
 
a)    Ein Projekt ist ein komplexes, dynamisches System: irgendetwas geht immer schief. Pannen müssen ausgebügelt werden, um doch noch ans Ziel zu kommen. Regeln helfen da oft nur bedingt weiter. Das Zusammenspiel der Beteiligten ist genauso wichtig wie der Rahmen, der durch einen Meilensteinplan oder Termin vorgegeben ist. Manchmal sogar wichtiger.

b)    Pläne neigen dazu, sich nicht an die Realität zu halten. D. h. es kommt sehr oft irgendetwas, meistens etwas Banales dazwischen, das niemand vorhergesehen hat. Die beste Planung nutzt nichts, wenn ich mich nur auf den einen Plan verlasse.

c)    Es gibt Menschen die kommen damit besser klar als andere. Das hat nichts mit der fachlichen Kompetenz zu tun, wohl aber mit der Leidenschaft, mit der sich der Mensch für ein Thema engagiert und Lösungen abseits des Projektplans sucht.

Brasilianisches Projektmanagement - was ist denn das?

Nein, das hat gar nichts mit der anstehenden Fußballweltmeisterschaft zu tun....

Der Ausruf kam von einem gestressten Projektleiter bei einer Veranstaltung. Veranstaltungsprojekte haben es nun mal so an sich, dass Termine von allen Beteiligten zuverlässig eingehalten werden müssen. Wenn der Beleuchter einen Tag nach der Premiere erscheint, ist es nicht nur zu spät, sondern auch sinnlos. Die Akteure standen am Tag zuvor leider im Dunkeln....

Ganz so schlimm war diese Projektgeschichte nicht, aber es ging in die Richtung. Zum Konferenz-Start am Morgen waren 2 der eingeplanten 12 Helfer vor Ort. Mit Nervenstärke des Projektleiters und Improvisationsgeschick aller Anwesenden klappte schließlich doch was klappen musste. Die 75 Teilnehmer bekamen das meiste gar nicht mit, und die wenigen Unzulänglichkeiten wurden großzügig übersehen.

Fazit des Tages: es gibt ordentliches (deutsches) Projektmanagement, wo sich die Realität zum größten Teil an den Plan hält und es gibt improvisiertes ("brasilianisches") Projektmanagement, wo mit viel Geschick, Phantasie und unkonventiellen Ideen alle Planungsfehler ausgeglichen werden.

Warum das Projekt für diesen Stil schlussendlich brasilianisch = improvisiert formulierte, weiß ich nicht mehr. Aber es klang sympathischer als "das ist das komplette Chaos, wer hat denn das angerichtet ?!?!" 

Da bei den meisten Projekten das Ergebnis zählt (und da hatte das meiste geklappt), fand ich diese Art mit Unzulänglichkeiten in der Planung umzugehen gar nicht so übel :-) Man darf Fehler hin und wieder auch mal großzügig übersehen.

Was ja nicht heißt, dass die nächste Konferenz dieser Art wieder so ablaufen muss. Projektteams dürfen sich ja weiterentwickeln.....

Geschichten aus dem Projektalltag: "Ein ganz normales Projekt?"

Gastbeitrag von Christoph Schiele

Wir haben eine Geschichte über einen Projektverlauf aus dem "wirklichen Leben" erzählt bekommen. Dem ein oder anderne mag sowas im Laufe seines Projektlebens schon mal über den Weg gelaufen sein. Weil sie so typisch viel über gelebte Kommunikation im Unternehmen verrät, haben wir sie gern als Gastbeitrag aufgenommen. Viel Vergnügen damit :-)
Und so trug sich die Geschichte vor vielen Jahren zu:

Wir sind ein Team…

Die Geschäftsleitung der Firma Luschdig möchte den Managern und Teamleitern über ein BI Tool die Kostenauswertung und Personalsteuerung zu erleichtern. Der Geschäftsführer  Horst Nochda beruft ein Meeting ein um das interne Projekt zu starten und lädt hierfür alle beteiligten Abteilungen ein. Da sitzen Frau Dr. Renate Daten-Halter aus der CRM Abteilung, Siegfried v. Warehaus aus dem Datenbank Team, Isabel Controletto aus dem Controlling und Peter Sörfer als Verantwortlicher für das Rechenzentrum und Software.

„Sehr geehrter Damen und Herren, wir hoffen dass wir gemeinsam das Projekt gut über die Bühne bringen. Start ist 01. Januar, Planungsphase bis 07. Juni, Vorstellung 10. Dezember beim Vorstand und Produktivsetzung zum 31. Dezember. Meine Herren, wir werden in allen Bereichen Externe Mitarbeiter einbinden aber  denken Sie immer daran, wir sind ein Team!“

Frau Controlleto schlägt vor diverse Tools zu sichten und dann die anderen Abteilungen mit involvieren.

05. Januar                   Frau Controlleto hat inzwischen im Internet recherchiert und hat 4 Firmen für Präsentationen eingeladen.

02. Februar                 Peter Sörfer denkt voraus schauend und bestellt auf Verdacht einmal einen Server da er weiß, dass die Geräte eine lange Lieferzeit haben

24. Mai                       Frau Controlleto hat sich persönlich die diversen Tools vorführen lassen. Optisch gefällt ihr das Programm der Firma „gUGSCHTdu“. Sie bestellt über den Einkäufer Donald Ente einfach mal ein Lizenzpaket für 5 Anwender. Dazu noch die Beraterleistung für Installation und Entwicklung von Auswertungen ab dem 05. Juni bis Ende November.

04. Juni                       Frau Controlleto hat schreibt den Kollegen.  „Hallo, ab Morgen haben wir Berater der Firma gUGSCHTdu im Haus.“

05. Juni                       Die Berater der Firma gUGSCHdu wollen die Software installieren. Da Herr Sörfer nicht wusste welches das neue Tool wird konnte er auch nichts vorbereiten. Er braucht noch 2 Tage um Betriebssystem und diverse Hardware Komponenten zu installieren.

24. Juni                       Die Berater haben den Server nach einigen Problemen den Server installiert. Jetzt stehen 4 Berater bereit um Auswertungen zu erstellen. Aber über was? Dazu noch eine Externe Beraterin Frau Nett als POM

26. Juni                       Frau Nett schreibt die Manager an und bittet um eine Wunschliste für Auswertungen bis spätestens 01. Juli

05. Juli                         Nach mehrfachem Nachfragen haben die Manager geantwortet und eine Menge an Wünschen geäußert.

06.  Juli                       Herrn v. Warehaus wird die Kennzahl Wunschliste vorgelegt, mit der Bitte die Daten so schnell wie möglich zur Verfügung zu stellen. Die 4 Berater warten auf Daten

27. Juli                        Herr v. Warehaus kontaktiert Frau Daten-Halter mit der Wunschliste. Bittet um Freigabe der Daten und ordert über den Einkauf durch Herrn Ente 2 Berater der Firma Transformer für anstehende ETL Aufgaben ab sofort bis Ende November.

01. August                  Die Berater der Firma Transformer stellen fest, dass das CRM Team von Frau Daten-Halter nicht alle Daten liefern kann und das CRM Programm erweitert werden muss.

03. August                  Frau Dr. Daten-Halter bestellt über den Einkauf ein Berater der Software Hersteller Firma monoPOl da die CRM Software erweitert werden muss

24. September            Nachdem die Anforderungen aus dem Datenbank Team erst Anfang September definiert waren hat der Entwickler der Firma monoPOl die Änderungen realisiert.

31. Oktober                Frau Controletto möchte endlich Ergebnisse sehen. Sie hat einigen Managern schon auf Mitte November Auswertungen versprochen. Das Datenbankteam mit den externen Beratern moniert, dass es keine festen Anforderungen gibt. Die Berater der Firma gUGSCHTdu fordern auch ein Pflichtenheft für die Berichte

01. November            Der Einkäufer Donald Ente fühlt sich in Projekt ausgegrenzt. Er empfiehlt der Geschäftsleitung externe Berater über eine  Online Dienstleistungsauktion einzukaufen.  Somit sollen die bisherigen Anbieter der Berater im Preis gedrückt werden.  Die Online Dienstleistungsaktion soll zum 27. November abgeschlossen sein.

23. November            Alle Beteiligten haben sich zusammen gesetzt. Auf Grund der knappen Zeit wird auf ausgiebige Dokumentation verzichtet. Die Entwicklern für ETL und Berichte wissen was sie zu tun haben und können beginnen

27. November            Die Dienstleistungsaktion ist mit einem unerwarteten Ergebnis zu Ende gegangen.  Eine Firma Schlumpf hat mit einem Kampfpreis alle Aufgabenbereiche gewonnen.  Zum 01. Dezember werden alle Berater ausgetauscht.

10. Dezember             Firma Schlumpf hat zum 01. Dezember unerfahrene Berater geschickt. Auf Grund der fehlenden Dokumentation sind Anforderungen und Wissen verloren gegangen. Die Berater müssen sich erst in die ETL und Berichtstools einarbeiten. Die Beteiligten Verantwortlichen haben vergessen den Präsentationstermin zu verschieben

12. Dezember             Nachdem der Vorstand eine Kostenübersicht für das Projekt angefordert hat kam heraus, dass inzwischen ein stattlicher Betrag investiert wurde und die bisherigen Ergebnisse verloren sind.

31. Januar                   Horst Nochda ist nicht mehr da. Das Projekt wird von einem neuen Geschäftsführer betreut. Er beruft eine Sitzung ein.

„Sehr geehrte Damen und Herren, denken Sie immer daran – Wir sind ein Team“

…. sagt ein Angestellter „Wir auch!!!!“

Warum sollte jeder gute Projektleiter erzählen können?

Jeder gute Projektleiter sollte erzählen können. Führungskräfte und Projektleiter können einiges von guten Erzählern lernen. Dann als Projektleiter führen Sie auch die Bilder im Kopf Ihres Teams, zumindest, soweit es das Projekt betrifft.

Wer ist hier der Boss?

Manchmal ist das ja scheinbar einfach. Als Vorgesetzter (vulgo „Boss“) erwarte ich dass alle tun, was ich sage. Und Kraft der bestehenden Hierarchie im Unternehmen tun das dann auch alle. Mehr oder weniger. Doch wenn man nicht „Boss“ ist, dann wird es schon schwieriger. Als Projektleiter sind Sie selten „Boss“, müssen aber ein Team führen. Warum also sollte Ihr Team tun, was sie sagen? Sie sollten ihm einen guten Grund geben. Einen Grund, den das Team versteht und auf nachfühlen kann. Denn mit den Emotionen, also dem Fühlen ist das so eine Sache. Wenn Ihr Team den guten Grund nicht nur rational (also mit dem Kopf) sondern auch emotional (also mit dem Herz) versteht, gibt das Ihrem Projekt ganz ungeahnte Kräfte. 

Das mit den Bildern im Kopf hat unter Umständen direkte Auswirkung auf das Verhalten des Projektteams, so wie in dieser alten Geschichte zum Beispiel:

Die Menschen in dieser Stadt

Ein alter Mann saß auf seinem wackligen Stuhl vor einer kleinen Stadt als ein Wanderer daherkam.
„Ich komme von weit her und möchte mir eine neue Bleibe suchen. Sag, Alter, wie sind denn die Menschen so in dieser Stadt?“ Der Alte schaute auf und fragte. „Wie waren denn die Menschen dort, wo Du herkommst?“ „Ach“, erwiderte der Wanderer, „sie waren unfreundlich, neidisch und nur auf sich selbst bedacht.“ „Ja,“ sagte der Alte, „vielleicht sind sie hier ja ebenso“.

Nach  einiger Zeit kam erneut ein Wanderer und der fragte den Alten. „Ich komme von weit her und möchte mir eine neue Bleibe suchen. Sag, Alter, wie sind denn die Menschen so in dieser Stadt?“ Der Alte schaute auf und fragte. „Wie waren denn die Menschen dort, wo Du herkommst?“ „Ach“, erwiderte der Wanderer, „sie waren sehr freundlich, hilfsbereit und immer fröhlich.“  „Ja,“ sagte der Alte, „vielleicht sind sie hier ja ebenso“.

Es lohnt sich, die richtige Geschichte zu finden – und zwar die „richtige“ in den Augen Ihres Teams und im Sinne Ihres Projektes.