Hast Du einen Gehirnöffner für Dein Projekt?

Wenn man sich plötzlich mit einer neuen Technologie auseinandersetzen muss, wo neue Möglichkeiten dabei sind und ein bisschen anders klicken nicht reicht, wie vermittle ich das? Mit einer Geschichte, das ist klar. Ich erkläre am besten am Beispiel, was man davon hat und wie man es nutzt. Je erlebnisreicher und emotionaler, desto besser. Denn umso schneller ist meine Zielgruppe bereit, sich mit den Fakten zu beschäftigen. Die Geschichte wirkt wie ein "Gehirnöffner".

 Letzte Woche hat meine Tochter ihre Facharbeit in der Schule präsentiert. Aus der Erfahrung ihrer Mitschüler hatte sie beschlossen, ihr Projekt anders zu präsentieren, als das, was sie bisher gesehen hatte. Originalzitat: "Das meiste war langweilig, obwohl das Thema total gut war".

Also hat sie viel Mühe darauf verwandt, sich zu überlegen, welcher Aspekt ihres Projektes für ihr Publikum auf Anhieb am interessantesten sein könnte. Provokativ sollte es sein, zum Thema passen und unterhaltsam, damit das Interesse auf die zu präsentierenden Fakten geweckt wird.

Das ist ihr gut gelungen, die Präsentation musste 2 mal unterbrochen werden, weil Lehrer und Klasse einen Lachanfall hatten, hat sie mir erzählt. 

Habt Ihr Euch schon mal getraut, bei einer Projektpräsentation einen Lachanfall zu provozieren? Das passt sicher nicht für jedes Projekt, aber ein Schmunzler über einen unerwarteten Aspekt im Projekt kommt immer gut an, finde ich.

Wie sind Eure Erfahrungen?

Gebrauchsanleitung zum Glücklichsein

Wie wir Omas Kopfkino anregten

Meiner Oma schenkten wir zu Weihnachten einmal einen Kaffeevollautomaten. Wir richteten ihr das Gerät ein und zeigten ihr, welche Knöpfe sie für eine Tasse Kaffee drücken muss. Als wir an Ostern zur nächsten Familienfeier vorbeikamen, brühte sie den Kaffee wie immer mit dem guten alten Porzellanfilter in der Meißner Kaffeekanne auf. Also haben wir uns mit Oma noch einmal intensiv mit der Nutzung ihrer neuen Kaffeemaschine beschäftigt. Die ganze Familie war zwei Tage lang in das Kaffee-Projekt eingebunden. 

Was das mit Business-Storytelling zu tun hat? Das erfahren Sie HIER.

Oder im Live-Webinar am 6. Dezember, 17:30 Uhr, von und mit Sigrid Hauer.

Andere Fragen führen zu anderen Ergebnissen

Vor kurzen nahm ich an einer Projektkrisensitzung teil. Das Projekt, eine ehrenamtliche Idee, das aus einem Netzwerk von IT-Fachleuten entstanden war. Es dümpelte seit Wochen, eigentlich seit Monaten, vor sich hin und nichts ging voran. Zusagen wurden nicht eingehalten, Ergebnisse zwar geliefert, aber nur so lala und Fehler passierten, weil Kollegen über Abhängigkeiten und Zusammenhängen von Arbeitspaketen nicht genau genug nachdachten und Details unbeachtet blieben.

Als Teil des Projektteams hatte ich immer wieder mit Schwierigkeiten zu kämpfen, weil Ergebnisse, auf die ich gewartet hatte, nicht rechtzeitig kamen, Missverständnisse in Absprachen entstanden und Kollegen sich teilweise komplett aus den abgesprochenen Aufgaben zurückgezogen hatten. Alles in Allem kein Projekt, das noch Spaß machte.

Das alles führe zu einer großen Besprechungsrunde mit allen Beteiligten, um der Ursache auf den Grund zu gehen und zu entscheiden, ob das Team das Projekt denn überhaupt fortführen wollte. Das Ergebnis nach mehreren Litern Kaffee, einigen Pfund Besprechungskeksen und einigen Raucherpausen war für mich überraschend.

Überraschend waren vor allem die Einsichten der beteiligten Kollegen und die Offenheit, mit der die Erkenntnisse diskutiert wurden. Dabei stelle sich heraus, dass es weder fachliche noch technische Probleme waren, die das Projekt ins Stolpern gebracht hatten.

Quintessenz waren die folgenden Fragen, die das Team gemeinsam formulierte, um den Stand des Projektes zu hinterfragen.

• Was können wir tun, damit das Projekt wieder so interessant wird, dass alle gerne daran arbeiten?
• Wie gehen wir mit Verschiebungen und Verzögerungen um? Sanktionen oder individuelle Lösungsfindung?
• Welchen Sinn hat die gemeinsame Projektarbeit?
• Welchen Sinn sieht jeder einzelne in den Arbeitspaketen, die er übernommen hat?
• Was bedeutet das Projektziel für jeden einzelnen?
• Was bedeutet das Projektergebnis für jeden einzelnen?
• Warum sollte jemand außerhalb des Teams das Projekt gut finden?

Die Antworten auf die Fragen waren nicht immer eindeutig und es bestand auch kein Konsens in allen Punkten. Bis auf die erste Frage, die alle gemeinsam beantworteten:

Es muss wieder so interessant werden, dass es allen leid tut, wenn sie eine Projektsitzung verpassen. Und dafür sind alle im Team verantwortlich. Wenn jeder auf den anderen wartet, dass etwas umgesetzt wird, blockieren wir uns gegenseitig. Das war das wichtigste Ergebnis der Krisensitzung.

Ein paar einfache Fragen hatten das Projekt komplett gedreht und seit ein paar Wochen nimmt es richtig Fahrt auf. Einfach, weil sich jeder überlegt, was er tun kann, damit die anderen das Projekt interessant finden.

Erkenntnis für mich: Die Weisheit liegt oft in den Fragen. Andere Fragen führen zu andern Ergebnissen. Und meistens aus der Sackgasse.

Wann ist der richtige Zeitpunkt um über ein Projekt zu informieren?

Carl hat eine richtig gute Idee. Eine kleine Software-Anpassung und schon würden die Abläufe in der Auftragsabwicklung seines Unternehmens viel einfacher laufen. Daten müssten nicht mehr manuell übertragen werden und die Kollegen vom Controlling bekämen ihre Auswertungen auch viel schneller. Eine richtig gute Idee, findet Carl. Er redet mit einigen Kollegen aus der IT darüber. Auch die finden die Idee gut. Er redet mit seinem Chef darüber, ob er die Anpassung in der nächsten Zeit einfach mal umsetzen soll und legt ihm einen Projektplan vor.

Doch wie das so ist, mit Projekten, die man für eine gute Idee hält, es gibt immer auch eine andere Meinung zu der Idee. Carl war so begeistert von seinem zukünftigen Projekt, dass er an diese Möglichkeit gar nicht dachte.

Der Leiter der Auftragsabwicklung war gar nicht begeistert von Carls Idee. Einer seiner Mitarbeiter hatte ihm davon erzählt, nachdem Carl am Rande eines Meetings zu einem andern Thema begeistern von seinem neuen Projekt erzählt hatte. Das Gespräch war nur kurz, obwohl Carl gerne ausführlicher über seine Idee diskutiert hätte. Doch der Kollege hatte sich ein paar Details gemerkt und berichtete dem Leiter der Auftragsbearbeitung davon. Ein kurzes Gespräch mit dem IT-Leiter, Carls Chef, und das Projekt wurde gestoppt, bevor es angefangen hatte. Carl erfuhr nie den Grund.

Seine Begeisterung hatte schlussendlich dazu geführt, dass der sich in seiner Motivation gebremst fühlte und der Leiter der Auftragsabwicklung verärgert war über eigenmächtige Eingriffe in die Abläufe seiner Abteilung.

Es hätte auch ganz anders laufen können.

Auch wenn Carl von dem Nutzen seiner Idee vollkommen überzeugt ist bedeutet das nicht automatisch, dass andere Kollegen es auch sofort sind. Daher lohnen sich ein paar Überlegungen im Vorfeld, zum Beispiel:

Über das Umfeld des Projektes:
- Wie ist das Umfeld (wer ist für / wer ist gegen das Projekt ---> das ist die klassische „Stakeholderanalyse“)
- Wer ist in welcher Form von dem Projekt betroffen und welche Reaktionen können sich daraus ergeben?
- Wen brauche ich, um mein Projekt zu unterstützen?

Über den gegenwärtigen Projektzustand:
- wo steht mein Projekt? Was habe ich schon / Was fehlt noch?
- Was ist das größte Risiko?

Über eine „geschickt eingefädelte“ Kommunikation: - wen informiere ich wann am besten über das Projekt?
- in welcher Detailtiefe?
- in welcher Form (persönlich, schriftlich, öffentlich, unter 4 Augen, etc.)?
- wann informiere ich worüber?

Zuviel Details können zum falschen Zeitpunkt für Verwirrung und Ablehnung stoßen.
Zuwenig Information oder zu späte Information kann ebenfalls zur ablehnenden Reaktionen führen.

Das sind nur ein paar Fragen, um den "richtigen Zeitpunkt" zu finden. Je nach Projekt und Umfeld, fallen Euch bestimmt noch mehr ein.

Entscheidend ist oft, die Art und Weise, wie ich über das Projekt informiere. Dabei auch immer die Reaktionen des Gegenübers beachten. Bei Themen, bei denen ich mit einer großen emotionalen Reaktion rechnen muss, muss ich sensibler vorgehen, als bei Themen, die eher nüchtern bewertet werden. Das hat übrigens nichts mit dem Thema zu tun. Auch technische Themen können sehr emotionale Reaktionen hervorrufen. Je emotionaler, desto sorgfältiger muss ich informieren, da hier die Risiken von Missverständnissen in der Kommunikation steigen.

Die spannende Frage ist .....

Wenn man von außen draufschaut, weiß man es ja immer besser, nicht wahr?
Neulich habe ich einem Projektleiter-Kollegen mein "Leid geklagt" über ein widerspenstiges Projekt, das mir gerade viel Kopfzerbrechen bereitet. Im ersten Moment war es mir wichtig, einen kompetenten Zuhörer zu haben, von dem ich weiß, dass er ähnliche Erfahrungen gemacht hat.

Und er hörte auch geduldig zu. Irgendwann fing er an, Fragen zu stellen. "Hast Du an das gedacht, wie habt ihr jenes gelöst, wer ist denn für das-und-das verantwortlich?" und so weiter. Und nach der 3. oder 4. Frage merkte ich: "Verflixt, vor lauter Nebengeräuschen in dem Projekt haben wir einen wesentlichen Punkt bisher gar nicht genau genug betrachtet." Der Punkt war für den Fragesteller völlig offensichtlich. Und für mich dann auch, nachdem er mich mit der Nase darauf gestossen hatte. Manchmal ist es enorm hilfreich, wenn man jemanden hat, der durch spannende, kluge (oder gerne auch ganz einfache) Fragen beim Nachdenken hilft.

Daher: öfter mal überlegen, was die (eigentliche) spannende Frage in meinem Projekt gerade ist.

Warum „ein bisschen agil“ auch der richtige Weg ist

Es war einmal… - so fangen doch die meisten Geschichten an – und hören mit einer hoffentlich verblüffenden Pointe auf. So oder so ähnlich laufen auch viele Projekte ab. Sie beginnen, werden durchgeführt und mit Ergebnis und einigen schlauen Erkenntnissen abgeschlossen. (Hoffentlich)

Das ist ein Bericht, in dem sich ein Projektteam, gewöhnt an klassische Wasserfall-Methodik auf den Weg hin zu einer beweglicheren, flexibleren und reaktionsfähigeren Vorgehensweise machte.

Was in Projekten gerne zu kurz kommt sind Fragen wie: Aber was werden wir bei nächsten Mal besser (anders) machen? Was haben wir gelernt? Welche Fehlentscheidungen wollen wir in der Zukunft vermeiden? Es ist schon lobenswert wenn eine Reflektion bei den Beteiligten am Ende einer jedes Projektes statt findet :-) Die Praxis sieht oft anders aus.

Es war einmal - besser gesagt es gibt es noch, ein traditionsgeprägtes Unternehmen, das bis vor kurzem seine IT- Projekte ebenso klassisch (Wasserfall - Methode) wie traditionell abgewickelt hat: Analyse, Planung, Durchführung, Abschluss, und wenn die Zeit es noch erlaubt hat oder der Projektleiter mutig genug war: Lessons Learned. Diese wurde für das Management dokumentiert und verschwand im Nirwana. Bis man bei der Vorbereitung eines Projektes zu der Erkenntnis kam, es könnte doch auch anders gehen. Man stellte sich einfache, aber wichtige Fragen: was können wir tun damit wir Fehler schneller identifizieren können und noch währen des Projektes aus den Erkenntnissen profitieren können –denn nach dem Projekt ist es meistens zu spät und das Interesse gering.

Da das neue Langzeit-Projekt praktisch vor der Tür stand, wollte man diesen Gedanken umsetzen. Aber wie? Der arme Projektleiter stimmte mit gemischten Gefühlen der ersten Lessons Learned - Runde zu, obwohl es ihm seltsam vorkam, diese gleich nach der Initialphase des Projektes zu veranstalten. Das anfangs ebenso skeptische Projektteam machte einen 2 sündigen Workshop brav, aber etwas reserviert mit – soll sich hier etwas ändern? Die Skeptiker überwogen. Schließlich waren sie anderes gewohnt.

Als zweiten Schritt führte man ein Projektbarometer ein: eine kurze, regelmäßige und anonyme Umfrage innerhalb des Projektteams zu Stand und Stimmung des Projektes. Das erste Feedback überraschte sogar das Management: zu viele Meetings ohne brauchbares Ergebnis, unklare Erwartungen und Aufgaben, zu wenig Zeit zur Umsetzung. Es gab Lob für die gute Zusammenarbeit, offene Kommunikation und den Wunsch nach weiteren Lessons Learned. Der Grundstein für eine nachhaltige Veränderung wurde damit gelegt.

Die Projektleitung, obwohl konstruktives und offenes Feedback nicht gewöhnt, wollte den neuen und ungewöhnlichen Weg dann gehen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt/lag natürlich in der ersten Linie bei Management selbst, dass die Vorschläge angenommen hat. Man schaffte kurzerhand ein paar „langatmige“ Meetings ab und verschaffte dadurch dem Team Zeit zum produktiven Handeln. Ebenso wurde ein weiteres Lessons Learned terminiert. 

Also ein Lob nicht nur an das Team, das sich "ahnungslos" und mit einigen Vorbehalten auf eine Veränderung eingelassen hat, sondern auch an das Management, das den Raum für die kleinen, aber entscheidenden Veränderungsschritte gegeben hat. (und das Management wird ja in der Regel nicht gelobt)

Agil heißt für mich vor allem kontinuierlich und interaktiv: Planen, Umsetzen, Reflektieren, um die Erkenntnisse in den nächsten Projektschritten zu implementieren. Bis zu einer Agilen Projektorganisation ist es hier noch ein laaaanger Weg – wobei das nicht unbedingt das Ziel sein muss. Auch kleine Schritte können positive und nachhaltige Veränderungen in einer Projektorganisation bringen. 
Ein bißchen agil eben. Hauptsache beweglich bleiben.

Jolanta Czagin, @wowolek

Projekte wären so klasse - wenn man nicht dauernd Entscheidungen treffen müsste ?!?

Mal ehrlich, das schönste am Projektleiterdasein ist doch, dass man bestimmen darf, wo es lang geht und die Entscheidungen für das Projekt treffen kann. Der Projektleiter gibt die Richtung vor und das Team setzt um. Klasse. Soweit, so theoretisch.

Im wirklichen Leben habe ich Projekte erlebt, in denen zum Beispiel die wichtigsten Entscheidungen permanent durch den Auftraggeber getroffen wurden. Das hätte er nicht tun sollen, schon klar. Das hat ihn aber nicht interessiert und der Projektleiter hat viel Zeit und Nerven damit verbracht, mit diesem Entscheidungsverhalten klar zu kommen und das Projekt "trotzdem" noch zu leiten. Nicht immer ganz glücklich.
Oder ein anderes Projekt zum Beispiel. Da trifft der Projektleiter grundsätzlich alle Entscheidungen. So weit so gut. Leider ohne sich rechtzeitig über die Auswirkungen seiner Entscheidungen mit dem Projektteam abzustimmen. Die hätten noch die ein oder andere Alternative in petto gehabt, die vielleicht Ressourcen gespart hätte. Selten ist offenbar vorher Zeit, sich bei komplexen Themen im Projekt mit allen Beteiligten abzustimmen. Die Zeit, die man hinterher braucht, um Fehlentscheidungen auszubügeln muss man sich dann eben nehmen.

Ich habe gestern (07.10.2013) eine Methode kennengelernt, die das Projektleiterleben in dieser Hinsicht etwas einfacher machen kann: "Systemisches Konsensieren". Wenn man sich erst mal an den Namen der Methode gewöhnt hat, entdeckt man, dass sie einiges an guten Projektleiter-Prinzipien mit einem konsensorientierten Vorgehen zur Entscheidungsfindung vereint.

Dahinter steht das Prinzip, dass man die Entscheidung bevorzugt, die bei allen Beteiligten den geringsten Widerstand hervorruft. Nicht schlecht, wenn man bedenkt, dass man es sowieso nie allen recht machen kann. Dann also die Variante wählen, die die wenigste Ablehnung hervorruft. Also stimmen die Beteiligten ab:
Die Abstimmung erfolgt auf einer Skala von 0 – 10 Widerstandsstimmen (W)
0 W-Stimmen bedeutet: ich habe keinerlei Widerstand
10 W-Stimmen bedeutet: dieser Vorschlag ist für mich unannehmbar
Die Werte dazwischen werden beliebig für den zweitliebsten, drittliebsten…… usw. Vorschlag vergeben.
Damit bekomme ich im Projektteam ein klares Bild zu den Vorschlägen. Und auch, diejenigen, die gerne erstmal gar nichts sagen um dann evtl. hinterher gute Gründe gegen die getroffene Entscheidung anzuführen, werden von vornherein miteinbezogen. Jeder muß seinen persönlichen Widerstand zu den vorgebrachten Vorschlägen messen.
Ein klarer Kommunikationsvorteil für die Methode. Und der versierte Ingenieur weiß, dass man Widerstände, die man messen kann, auch ganz gut berechnen kann. Also wird nach der Messung ausgewertet und der Vorschlag mit dem geringsten Widerstandswert gewinnt.

Damit habe ich als Projektleiter auf sachlicher Ebene alle Meinungen eingeholt, die Vorschläge bewertet und eine Basis geschaffen, mit der alle "leben" können.

Wer mehr erfahren möchte:

Hier ist ein Web-Talk
von Christiane Wittig, einer Expertin im Systemischen Konsensieren und mir,
in dem wir die Anwendbarkeit für Projekte erläutern und testen.

Mehr über die Methode an sich gibt es hier.