Wortpate für Projektgeschichten

Auf http://www.wortpatenschaft.de habe ich die Patenschaft für mein Lieblingswort übernommen: "Projektgeschichten".



Ich werde es hüten, sorgen und pflegen :-)

Hoffentlich wächst und gedeiht es.

Dafür werde es es mit sovielen Projekten (an Ideen mangelt es mir nie)

und Geschichten (die entstehen einfach, laufen mir über den Weg oder werden mir erzählt)

versorgen, bis es dick und rund geworden ist.

Der Weg zum Lernenden Projekt

Offene Kommunikations- und Fragekultur fördern

Eine offene Kommunikations- und Fragekultur ist Grundvoraussetzung für die Wissensweitergabe im Projekt. Um eine offene Kommunikations- und Fragekultur zu fördern, sollte der Projektleiter den Mitarbeitern Gelegenheit bieten, ihre Erfahrungen auszutauschen und den Nutzen von Lernerfahrungen zu diskutieren. So kann er z.B. in den Projektsitzungen die gemeinsame Arbeitsweise zur Sprache bringen. Das Team kann festhalten, welche Arbeitsweisen und Vorgehen funktioniert haben und welche nicht. Wichtig ist dabei, den Nutzen für das Team zu betrachten, nicht den für einzelne Mitarbeiter. Mitarbeiter geben so in Gesprächen ihr Wissen in Form von Erfahrungsgeschichten an die Kollegen weiter. Dieses Wissen sammelt sich im Laufe der Zeit als gemeinsames Wissen im Projekt an und wird durch jede neue Erfahrung und jede überwundenen "Überraschung" erweitert.

Der Weg zum Lernenden Projekt
Grundsätzlich lassen sich folgende Empfehlungen formulieren, die Projekte auf dem Weg zu Lernenden Projekten berücksichtigen sollten:

• Gemeinsame Verantwortung für den Lernprozess übernehmenDas Projektteam übernimmt gemeinsam die Verantwortung für seinen Lernprozess. Dazu gehört auch, gemeinsam über Methoden nachzudenken, die dem Projekt nützlich sein können, und zu reflektieren, was funktioniert hat und was nicht. Das lässt sich durch die Projektorganisation unterstützen, indem dieser Punkt regelmäßig in die Agenda von Projektsitzungen aufgenommen wird. Durch die gemeinsame Verantwortung wird auch die Kooperationsfähigkeit im Team gestärkt. Wenn man sich gemeinsam für einen Erfolg verantwortlich fühlt, fällt es dem Team auch leichter, Konflikte sachlich und fair zu klären.
  
• Freiräume schaffen Um Wissenslücken im Team zu schließen, ist es wichtig, dass der Projektleiter seinem Team von Anfang an Freiraum schafft für: Nachdenken, Weitererzählen, Feedback einholen und Fragen stellen bzw. beantworten. Ist die Zeit für das Projekt knapp, sollte man sich dennoch zu Beginn die Zeit nehmen, um eine funktionierende Kommunikationskultur zu etablieren. Das stärkt die Fähigkeit des Projekts, mit Fehlern und Überraschungen umzugehen. Nur mit genügend Freiräumen entsteht überhaupt die Gelegenheit, auch über Fehler und deren Lernchance für das Projekt nachzudenken.
  
• Für gute Stimmung sorgen Ein Lernendes Projekt funktioniert nur, wenn alle Projektmitglieder das Gefühl haben, dass die Stimmung im Team gut ist. Dann klappt in der Regel auch die Kommunikation. Aufgabe des Projektleiters (oder eines "Kommunikationsverantwortlichen") ist es, die Stimmung regelmäßig zu überprüfen. Mitarbeiter können z.B. einmal in der Woche Klebepunkte auf einer Skala von 1 bis 10 anbringen und so ihre Einschätzung über Stimmung und Kommunikation im Team abgeben. Anhand dieses "Stimmungsbarometers" lässt sich erkennen, ob die Kommunikation funktioniert oder nicht. Dieses Stimmungsbarometer gibt auch gleich den Hinweis, der Sache auf den Grund zu gehen. Stellt der Projektleiter fest, dass die Stimmung schlechter wird, sollte er unbedingt die Gründe hinterfragen. Betrifft die schlechter werdende Stimmung das gesamte Team, sollte er das Thema auch im Team ansprechen. Sind nur einzelne Mitglieder betroffen, ist es angebrachter, auf diese separat zuzugehen, um die Gründe für ihre Einschätzung zu erfahren.
  
• Regeln festlegen und Werte klärenUm festzustellen, welche Werte für das Projektteam wichtig sind, können die Teammitglieder in einer gemeinsamen Sitzung die Regeln festlegen, die sie für unbedingt erforderlich halten, um gut arbeiten zu können. Am einfachsten funktioniert dies über ein Negativ-Diagramm, das die Frage stellt "Welche Regeln sind unbedingt einzuhalten, damit das Projekt sein Ziel verfehlt?". Die Kreativität bei dieser Herangehensweise ist erfahrungsgemäß immer größer als bei der "vernünftig" formulierten Frage. Ist die Liste komplett, wird jede einzelne Regel daraufhin untersucht, welcher Wert ihr zugrunde liegt. Ein Wert kann z.B. sein "Informationen sollen immer dort zur Verfügung stehen, wo sie gebraucht werden". Dieser Wert lässt sich in einer Regel abbilden, z.B.: "Bei Informationen gilt die die Holschuld, nicht die Bringschuld. Ist beispielsweise absehbar, dass sich die Fertigstellung eines Arbeitspakets verzögert, meldet der Mitarbeiter dies sofort an den Projektleiter." Der Wert ist aber bedeutsamer als die Regel, d.h. die Regel kann auch anders lauten oder – wenn gute Gründe vorliegen – gebrochen werden. Der Wert gilt dagegen immer und ist unabhängig von der Regel.
  

Über Notizbücher

Ich bin bekennender Notitzbuch - Fan. Dafür gibt es mehrere Gründe.

1. die technischen Anforderungen sind gering und Standards seit langem etabliert. Schreiben lernt man schließlich in der ersten Klasse. Die Rechtschreibreform ignoriere ich im Zweifelsfall mutig.
2. Es ist ein sicheres Speichermedium. Wenn nicht gerade ein Glas Rotwein, Wasser oder Ähnliches in die Quere kommt - fast unzerstörbar.
3. Schreiben fühlt sich einfach besser an als tippen. Ein rein emotionales Argument. Das führt dazu, dass ich wichtige Dinge erst aufschreibe und dann abtippe. klingt umständlich, hilft aber manchmal beim Nachdenken.
4. Es gibt wunderschön gestaltete Notizbücher. Macht einfach mehr her, wenn man das lässig im Kaffeehaus auf den Tisch legt, als seine wie auch immer geartete Technik erstmal hochzufahren. Noch ein emotionales Argument, noch dazu mit Nostalgie versehen.
5. Mit dem Wissen, dass die wirklich wichtigen Dinge in den Projekten selten aufgeschrieben werden, führe ich gerne Projekttagebücher - sozusagen als ein "trotzdem". Kurze Einträge, mit kleinen Skizzen versehen, dokumentieren die Projektanekdoten und Meilensteine besser als jedes offizielle Protokoll. Eben weil dort steht, was man sonst nur erzählen würde. Und das ist für mich das wichtigste Argument :-)

Eben weils so schön, wichtig und manchmal abstrus ist - habe ich den dazu passenden Blog gefunden und ins Blogroll mitaufgenommen: http://www.notizbuchblog.de/

Viel Spaß beim Entdecken ....

Lernende Projekte - Projektbeispiel Wissenslandkarte

Zu Zeiten, als Expeditionen eher als Abenteuer denn als Projekte betrachtet wurden, war das zur Verfügung stehende Kartenmaterial oft der entscheidende Faktor für den Erfolg einer Expedition. Heute sind Expeditionen seltener geworden und Projekte gelten bei manchen Zeitgenossen als letzte Abenteuer unserer Wissensgesellschaft. Aber eines hat sich nicht verändert: das Kartenmaterial ist oft von entscheidender Bedeutung. Auch wenn sich der Inhalt der Landkarte von der Geografie hin zum Projektwissen verschoben hat.

Die Wissenslandkarte

Nach dem Grundsatz, dass man im Zweifelsfall jemanden fragen sollte, der sich damit auskennt, ist die Weitergabe von Wissen in einem Lernenden Projekt das Entscheidende. Damit die Teammitglieder wissen, an wen sie sich wenden müssen, wenn sie zu einem bestimmten Thema eine Frage hatten bietet sich eine Landkarte an, die dieses Wissen lokalisiert. Dieses "Grundwissen" (Wen frage ich was?) kann so dem Team erhalten bleiben und effizient zur Verfügung gestellt werden. Ich plädiere gerade in komplexen Projekten immer für eine "Wissenslandkarte".

Die Landkarte lässt sich in einigen kurzen Projektsitzungen entwickeln. Oben ein Beispiel.

Das Bild enthält eine leicht vereinfachte Darstellung. Aus der Wissenslandkarte kann jedes Teammitglied ersehen, wer im Unternehmen über welches Wissen verfügt, und sich mit offenen Fragen direkt an den betreffenden Experten wenden. Ein Mitarbeiter ist meist für die Pflege der Wissenslandkarte verantwortlich. Er stimmte die Inhalte mit allen Projektmitgliedern ab, so dass die Richtigkeit der Informationen gewährleistet ist.

Diese sehr individuelle Wissenslandkarte stellt die Haupt-Geschäftsprozesse dar, von denen das Projekt berührt war. Die Pfeile markieren die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Prozessen und wurden zur Verdeutlichung der Informationsflüsse in die Karte mit aufgenommen. Die Gruppierung in Haupt-Geschäftsprozess und unterstützendem Prozess bezieht sich auf die Wertschöpfungskette im Unternehmen. Unterstützende Haupt-Prozesse arbeiten den Haupt-Geschäftsprozessen während der Produktionsprozesse zu und sind indirekt in den Produktionsprozess eingebunden.

Haupt-Geschäftsprozesse sind direkt in den Produktionsprozess eingebunden.Ausgangsbasis für die Erstellung der Wissenslandkarte waren die Geschäftsprozesse des Unternehmens, die das Projekt betrafen. Dazu gehörten u.a die Auftragsbearbeitung, die Kartenpersonalisierung, die Arbeitsvorbereitung und die Kartenfertigung.Die Prozesse wurden nach den Bereichen Verkauf, Produktion, Einkauf und Zentrale Prozesse geordnet und nach dieser Gruppierung auch farblich voneinander unterschieden. Die Pfeile markieren die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Haupt-Geschäftsprozessen. Sie dienten während des Projektes als Erinnerung, um Abhängigkeiten zwischen den Prozessen jederzeit mit einzubeziehen. Die Pfeile entstanden nach und nach. Sie wurden im Laufe des Projekts herausgearbeitet. Das Projektteam stellte fest, dass diese Andeutung des Informationsflusses zwischen den Hauptprozessen die Diskussion um die Abhängigkeiten der Prozesse voneinander erleichterte, auch wenn Details nicht dargestellt wurden. Der Nutzen lag darin, Abhängigkeiten schnell sichtbar zu machen, die dann in einzelnen Arbeitspaketen vertieft ausgearbeitet werden konnten. Im Projektteam hatten jedoch alle schnell Zugriff auf die Prozesse und ihre Abhängigkeiten im Überblick.

Jeder Experte im Projekt übernimmt die inhaltliche Verantwortung für seinen "Fachbereich" auf der Wissenslandkarte.

Wissenslücken werden transparent
Nicht jedem Bereich auf der Wissenslandkarte kann vielleicht auf Anhieb ein Experte zugeordnet werden. Die Annahme, das Projektteam verfüge über das gesamte Wissen, das für das Projekt erforderlich war, erweise sich oft als falsch. Es gibt kleinere Wissensbereiche, die ein Projekt oft nicht besetzen kann und erst während der Projetklaufzeit merkt, dass hier ein Bedarf besteht. Der Projektleiter kann biespielsweise kommissarisch die Betreuung dieser "weißen Flecken" auf der Wissenslandkarte übernehmen und im Unternehmen deren weitere Besetzung klären. Er nimmt Kontakt zu den Abteilungen auf, die über das entsprechende Wissen verfügten, um eine geeignete Person zu finden, die diesen Wissensbereich abdecken konnte.

Beispielsweise war das Feld "Qualitätsmanagement" in unserem Beispiel zunächst unbesetzt. Der Projektleiter hielt deshalb Rücksprache mit der Abteilung Qualitätssicherung und schilderte, welches Know-how gebraucht wurde. Ein Mitarbeiter der Abteilung, der über das passende Wissen verfügte, wurde daraufhin in das Projektteam integriert und stand ab sofort als Qualitätsexperte zur Verfügung.


Nutzen
Die Wissenslandkarte hängt gerne im DIN A2-Format an mehreren Arbeitsplätzen an der Wand. Sie ermöglichte eine bessere Vernetzung und Kooperation im Projekt, förderte den Wissenserwerb der Mitarbeiter und erleichterte es ihnen, Zusammenhänge im Projekt zu erkennen und zu kommunizieren. Somit erwies sich die Wissenslandkarte für das Projekt als sehr wertvoll:

• Dank der Wissenslandkarte wissendie Mitarbeiter immer schnell, an wen sie sich mit ihren Fragen wenden können. Dieser Ansprechpartner kann offene Fragen entweder selbst beantworten oder vermittelt den Mitarbeiter an eine andere Person, die weiterhelfen kann. Somit erpart sich das Projekt die zeitraubende Suche nach geeigneten Ansprechpartnern.
  
• Wenn Mitarbeiter bestimmte Fragestellungen diskutierten, haben sie dank der Wissenslandkarte den "Projektzusammenhang“ stets vor Augen. Deshalb werden auch Auswirkungen, die ein Aspekt auf andere Bereiche des Projekts hat, schneller entdeckt.
  
  Zusammenhänge würden zwar auch ohne Landkarte berücksichtigt werden – mit der Wissenslandkarte werden sie aber schneller transparent und können leichter kommuniziert werden, da die grafische Darstellung das einheitliche Verständnis im Team für die Zusammenhänge unterstützt.

Für eine Expedition ist es schließlich auch vorteilhaft, wenn alle Mitglieder der Expedition das gleiche Kartenmaterial mit dem gleichem Maßstab verwenden.

Lernende Projekte

Was steckt hinter der Idee des Lerndenden Projektes?

Diese Idee ist eng verknüpft mit zwei wesentlichen Aspekten des Wissensmanagements. Einerseits soll das einmal erworbene Wissen bewahrt werden, so dass es anderen Projekten und Teams zur Verfügung steht und ein einmal durchlaufener Lernprozess nicht wiederholt werden muss.

Andererseits geht es darum, während eines Projekts das Wissen zu erwerben, das für den erfolgreichen Abschluss benötigt wird, aber noch nicht zur Verfügung steht. Dieses Wissen erhält der Projektleiter z.B., indem er Experten einkauft oder befragt oder indem sich die Mitarbeiter gezielt weiterbilden. Neues Wissen entsteht aber auch durch "Trial and Error", durch Kommunikation im Team sowie durch den Umgang mit unerwarteten Situationen und Anforderungen – wenn das Projektteam also Probleme löst, Hindernisse überwindet und Aufgaben bewältigt.

Für mich persönlich und meine Arbeit in Projekten ist der zweite Aspekt des Wissensmanagements der spannendere, also den Erwerb von Wissen und den Umgang mit Wissen während der Projektabwicklung. Ist Wissen immer dort im Team vorhanden, wo es benötigt wird, kann ein Projekt zügig vorangetrieben werden. Um das zu gewährleisten, müssen die Mitarbeiter schnell auf das Wissen zugreifen können, das sie für ihre Arbeit brauchen. Auf diese Weise ist es einem Team möglich, auch unerwartete Situationen zu meistern und es hat bessere Chancen auf Erfolg.

Dahinter steht die Idee, dass die wirklich interessanten Dinge im Projekt durch Weitergabe nicht nur von Wissen - sondern vor allem durch Weitergabe von Erfahungen erfolgen. Kurz gesagt, die wirklich wichtigen Dinge (im Leben wie im Projekt) werden erzählt, seltener werden sie aufgeschrieben. Was mich natürlich wieder zu meinem Lieblingsprinzip Storytelling führt.

Heute möchte ich aber auf die Grundprinzipien eines Lernenden Projektes eingehen:

Überraschungen können in jedem Projekt auftreten: Anforderungen werden geändert, ein Lieferant sagt kurzfristig ab oder neue technische Abhängigkeiten werden entdeckt. Solche Überraschungen können ein Projekt in Bedrängnis bringen oder sogar zu seinem Abbruch führen. Ist das Projekt jedoch "robust", kann es Überraschungen bewältigen. Lernende Projekte sind Projekte, deren Teams mit Überraschungen umgehen können. Die Mitarbeiter reagieren als Team erfolgreich auf unerwartete Situationen und finden gemeinsam Lösungen für Probleme. Flexibilität, Teamgeist, Kommunikationsstärke und Einfallsreichtum sind dafür wesentliche Voraussetzungen. Die Mitarbeiter vernetzen ihr Wissen, lernen aus Fehlern und Erfolgen und suchen nach pragmatischen Lösungen – auch außerhalb vorgegebener Denkmuster.
Grundvoraussetzungen für ein solches Lernendes Projekt sind:

• Kooperations- und Konfliktfähigkeit im TeamDie Mitarbeiter müssen willens sein, zusammen zu arbeiten und zu kooperieren. Fragen sind ausdrücklich erlaubt, Meinungsverschiedenheiten werden offen gelegt und sachlich ausgetragen.
• Fehlertoleranz und die Fähigkeit zur ReflexionFehler sind zulässig, da man sie ohnehin nie ganz vermeiden kann. Damit Fehler zur Lernchance werden können, darf es keine Schuldzuweisungen geben. Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, unbeeinträchtigt über Fehler und die daraus entstandene Situation nachdenken können. Nur so lassen sich Lösungen für Probleme finden und weitere Fehler in Zukunft vermeiden.
• Gemeinsame Zielorientierung des Teams.
  Alle Mitarbeiter müssen den Willen zum gemeinsamen Erfolg haben. Einzelkämpfer können die Zielerreichung des Projekts gefährden, denn nicht alles, was für den Einzelnen von Vorteil ist, ist auch für das Projekt als Ganzes von Nutzen. Ein Fachexperte beispielsweise, der die Fragen anderer Projektmitarbeiter nicht oder nur unzulänglich beantwortet, hat zwar mehr Zeit für seine eigenen Aufgaben, das Projekt als Ganzes würde aber mehr profitieren, wenn er die Fragen umfassend beantworten würde, so dass die anderen Projektmitglieder ihre Aufgaben korrekt bearbeiten können.
• Reaktionsfähigkeit auf Überraschungen:
  In unerwarteten Situationen kann das Team eigene Ideen entwickeln, auch wenn sie abseits von bisher gültigen Regeln liegen.

Die Idee eines Lernenden Projekts ist mehr als "Lessons Learned", also das strukturierte Sammeln von Erfahrungen am Projektende. Bei Lernenden Projekten werden Lernprozesse schon frühzeitig in die Arbeit des Projektteams integriert. Die Mitarbeiter erwerben das Wissen, das sie benötigen, um das Projekt voran zu treiben. Außerdem stellen sie ihr Wissen dem gesamten Team zur Verfügung. Für einen solchen Lernprozess ist methodische Unterstützung nötig. Im Beispielprojekt, das im Folgenden beschrieben wird, wurden zwei Methoden aus dem Wissensmanagement eingesetzt: Ein Projekt-Wiki und eine Wissenslandkarte. Diese Methoden sind allerdings nur Beispiele; in anderen Projekten können andere Tools und Methoden verwendet werden, um den Lernprozess zu fördern.

Soziometrie - oder: wo stehen Sie im Projekt?

Was ist Soziometrie?
Ganz klar, es wird etwas gemessen - nur was?
Das ist eine der Methoden, die Bewegung in Gruppen und Teams bringt. Bei festgefahrenen Diskussionen kann das Wunder wirken, bzw. durch die Bewegung entsteht tatsächlich eine andere Perspektive, die hilft, Lösungen zu finden.

Wer eine Gruppe leitet oder moderiert, erlebt immer wieder, dass sich an einer Diskussion oft einige, manchmal viele aber selten alle beteiligen.
Überzeugend an dem Prinzip der Soziometrie ist, dass die gesamte Gruppe mitmacht und nicht nur einzelne Teilnehmende reden. Alle machen sich Gedanken zu einer Frage und geben ihre Meinung zu erkennen, ohne dass dies in endlose Gesprächsrunden ausartet.
Viele Gruppen sind es zunächst nicht gewohnt, sich zu bewegen und hinter dem schützenden Tisch vorzukommen, doch der Aufwand lohnt sich.

Und so gehts:

Für einen leichten Einstieg in diese Methode legt der Moderator eine Achse im Raum fest, auf der sich alle Gruppen- (oder Team-) Mitglieder positionieren. Ganz einfache Fragen eignen sich zum Einstieg: "Das eine Ende der gedachten Achse im Raum markiert den 1.Januar, das andere den 31. Dezember. Bitte stellt euch zwischen diesen beiden Tagen dort auf, wo eurer Geburtstag liegt." Die Gruppe kann sich genauso nach Postleitzahlen, Zahl der Geschwister etc. aufstellen.
Das geht tatsächlich sehr schnell und macht alle mit der Idee der Soziometrie vertraut.

Zur Annäherung an ein Thema und zur Benennung von Widerständen oder dem Identifizieren von Wissenslücken können Fragen dienen, wie "Meine Motivation, in diesem Projekt mitzuarbeiten" oder "Ziel und Zweck unseres Projektes ist mir vollkommen klar" Die Gruppe drückt auf der Achse ihre Zustimmung zu diesen Aussagen aus.

Gerade die Frage nach der Bekanntheit von Ziel und Zweck eines Projektes kann Überraschungen bergen. Auf einer spontanen und ganz und gar nicht repräsentativen Blitzlicht-Abfrage im Rahmen eines Vortrages habe ich vor kurzem von fast 50% der Teilnehmer gehört, dass sie schon mal in einem Projekt mitgearbeitet haben, bei dem ihnen Ziel und / oder Zweck nicht transparent waren. Welchen Effekt das für den Erfolg eines Projektes hat, wurde auch in einigen Erfahrungsgeschichten der Zuhörer eindrucksvoll beschrieben. Das waren durchaus spannende Geschichten - aber nicht unbedingt die richtigen.

Wissen Sie, wie das bei Ihrem Team und Ihren Projekten ist?
Messen Sie das doch mal aus.

Was hat die Unternehmensstrategie mit IT-Projekten zu tun?

Wenn alles richtig läuft, beherzigt das Unternehmen hier das Prinzip der Transparenz.
IT-Projekte haben im Unternehmen das Ziel, die Strategie des Unternehmens zu untestützen und umzusetzen.
Eine Strategie, die nicht bekannt ist, kann auch nicht umgesetzt werden. Eine Strategie, die nur scheinbar bekannt ist, deren Ziele werden auch nur scheinbar erreicht – oder anders ausgedrückt: knapp verfehlt.
Projekte sind das Mittel, um die Strategie eines Unternehmens umzusetzen. Dazu müssen Sie wissen, was die Strategie von Ihnen erwartet. IT-Projekte müssen sich in dem Raum bewegen, der von der Strategie des Unternehmens vorgegeben wird – nicht daneben, darunter oder gar darüber hinaus.
Es lohnt sich also, sich über die Kommunikation des Leitbildes und der strategischen Ziele eines Unternehmens nachzudenken. Nach dem Sprichwort „gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden“ steckt in vielen Unternehmen noch enormes Potenzial, was die Mobilisierung der Kräfte eines Unternehmens betrifft, seine Ziele zu erreichen.
Zu oft passiert sonst, bildhaft ausgedrückt, folgendes:
Ein Mann wandert mit schwerem Gepäck beladen auf einer Landstraße. Da kommt ihm ein Bauer mit seinem Pferdewagen entgegen. Der Wanderer hält ihn an: "Wie weit ist es von hier nach Steinberg?" Der Bauer kratzt sich hinterm Ohr und brummelt: "Na ja, mit dem Pferdewagen wohl so eine halbe Stunde." Der Wanderer: "Darf ich mitfahren?" – "Bitte, steigen Sie auf", sagt der Bauer. Sie fahren eine halbe Stunde. Noch keine Häuser in Sicht. Langsam wird der Wanderer unruhig. "Sagen Sie", ruft er dem Bauern von hinten zu, "wie weit ist es denn noch bis Steinberg?" Der Bauer kratzt sich wieder hinterm Ohr und brummelt: "Na ja, mit dem Pferdewagen wohl so eine gute Stunde." Der Wanderer ist entsetzt: "Wie kann denn das sein?! Vorhin haben Sie mir noch erzählt, wir wären eine halbe Stunde von Steinberg entfernt. Und jetzt fahren wir schon eine halbe Stunde!" – "Ja", brummelt der Bauer, "aber in die entgegen gesetzte Richtung."

Über Ziel und Zweck, das ein IT-Projekt haben kann

Ziele finden und formulieren ist eine anerkannt wichtige Aufgabe. Besonders in Projekten wird hier der Grundstein (oder auch einer von mehreren) für den späteren Projekterfolg gelegt.
Je genauer der Auftraggeber weiss, was er möchte, und dies auch formuliert, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er es auch bekommt.

Neben dem definierten Ziel und dem Zweck eines IT-Projektes, die das Projekt erreichen und erfüllen kann, gibt es oft noch sogenannte „getarnte“ Ziele. Getarnt deswegen, weil es sich nicht um Ziele, sondern um Erwartungen der Auftraggeber handelt, die oft als Ziel formuliert und kommuniziert werden – die aber für ein IT-Projekt nicht erreichbar sind. Hier wird unausgesprochen das Ziel mit dem Zweck verwechselt und Anforderungen an das Projekt gestellt, die es nicht erfüllen kann.

Beispielsweise geht es um die Neugestaltung des Intranets eines Unternehmens. Das firmeninterne Intranet galt als wichtiger Baustein für die Unterstützung der internen Kommunikation. Das mit der Neugestaltung des Intranets verknüpfte Ziel der Geschäftleitung, dass die Kommunikation vereinfacht wird und die E-Mail-Flut im Unternehmen abebbt, da die Kommunikation über das Intranet leichter erfolgen kann, ist kein Ziel, dass das IT-Projekt leisten kann. Hier handelt es sich um eine Erwartung, die die Nutzung und die Akzeptanz des Intranets betrifft, nicht dessen Neugestaltung. Eine Veränderung des Kommunikationsverhaltens der Mitarbeiter im Unternehmens wird nicht durch die Neugestaltung einer Kommunikationsplattform erreicht.

Dieses Ziel sollte zu Beginn des Projektes „aussortiert“ werden, bzw. eben als das enttarnt werden, was es für das IT-Projekt ist – eine Erwartung an den Nutzen bzw. den Zweck des Projektes.

Über den Umgang mit Informationen

Die richtige Dosierung zu finden, ist manchmal nicht leicht. Das gilt auch für Informationen. Informationen sind wichtig, aber doch bitte nicht alle ungefragt und geballt auf einmal! In Projekten sind für sowas ja die Projektleiter zuständig. Die regeln das dann, irgendwie.

Hin und wieder bekommt man einfach mehr Informationen als man eigentlich möchte.

Folgende Geschichte:
Das Projekt, in dem ich gerade arbeite, lebt konsumtechnisch in einer Diaspora. (Naja, eigentlich die Firma, in der das Projekt zu Hause ist, schon klar.) Kaum etwas in der Nähe, mit dem man sich in der Mittagspause oder zm Frühstück versorgen kann. Nur eine Würstelbude von zweifelhafter Qualität, eine Tankstelle, bei der ich mit dem Cappucino immer den Dieselduft mitnehme und sonst nix zum Frühstückholen weit und breit. Dafür gibt es einen fliegenden Händler, eine Art Flyin´Vesper Man, der Abhilfe schafft.

Regelmäßig breitet er sein Angebot aus, schart halbverhungerte Projekte in Form von Teammitgliedern um sich, um dann sein Angebot akribisch genau und sorgfältig an dem Mann zu bringen. Besonders die Sorgfalt der Auswahl scheint es ihm angetan zu haben.

So auch diesen Morgen. Ich weise auf eine Semmel, offensichtlich belegt mit Käse (Wurst zum Frühstück oder Leberkäs-Semmel geht ja gar nicht...). Auf meine mimische Bestellung hin (Auf die Semmel zeigen mit den Worten "diese da bitte") erhalte ich eine genaue Auflistung der Zutaten besagter Semmel. Ich stimme zu. Mit Gesten und Worten. Der Magen knurrt, ich habe Frühstückshunger.
Gut. Daneben liegen noch viele andere essbare Dinge. Ich habe Hunger. Nun werde ich über die anderen Varianten belegter Semmeln informiert. Ich habe Hunger. Nein, ich möchte keine Tomate-Mozzarella-Kreation. Ich habe Hunger. Nein, ich möchte kein Fleischpflanzerl in der Semmel (das ist eine Frikadelle - für nicht-Bayern). Ich habe Hunger.

Ich möchte meine erste Auswahl bezahlen. Ich weiche auch nicht von der Auswahl ab. Ich habe Hunger. Mein Gegenüber überlegt kurz. Aha, er besinnt sich auf den Preis. Oha, zum Glück habe ich passende Münzen. Keine Geldscheine. Da neigt er dazu, sie vor dem Verstauen in seiner Kasse zu bügeln. Aber das ist eine andere Geschichte.

Ich bin für heute vor dem Hungertod gerettet. Und weiss jetzt, was ich noch alles hätte haben können. Wollte ich aber gar nicht wissen. Zuviel Information eben auf leeren Magen.

Manchmal ist es nicht so leicht, die richtige Menge Information zu dosieren. Besser zuviel als zu wenig, das stimmt in vielen Fällen. Wenn sich das so manche Projektkollegen zu Herzen nähmen, würde das auch hin und wieder helfen. Gar zu leicht entstehen halbverhungerte Projekte, weil vergessen wird, Kollegen rechtzeitig zu informieren. Der Projektleiter müsste nicht soviel regeln, wenn alle etwas großzügiger mit ihren Informationen umgehen. Aber was macht er dann sonst (außer Käse-Semmeln kaufen)? Das ist schon wieder Stoff für eine neue Geschichte.

Toll, ein Tool

Ohne Werkzeuge ist man ja nichts im Leben. Das fängt schon zu Hause an. Ich habe meinen Schraubenzieher, Hammer, Staubsauger, Kartoffelschäler, Zirkel und Geodreiecke (davon viele, weil meine Kinder immer welche verlieren) und ein Modem, wo´s Internet rauskommt.

Für jede Lebenslage das richtige Tool. Das ist richtig und wichtig. Es gibt sogar Leute, die haben außer einem Schraubenzieher auch einen Kreuzschlitzdreher, vielleicht sogar mehrere, in unterschiedlichen Größen. Und setzen die sogar penibel genau bei der jeweils richtigen Sorte und Größe der Schraube ein. Sogar mit Erfolg und ohne die Schraube gleich zu zerstören, weil ein Schraubenzieher nun mal nicht für Kreuzschrauben gemacht ist. Das Leben wird leichter durch Tools.

Auch im Projektmanagement?
Da gibt es ein Tool zur Planung des zeitlichen Verlaufs des Projektes. Dann gibt es ein Tool zur Kalkulation des Budgets. Dann gibt es ein Tool zur Verwaltung der Dokumente. Dann gibt es eine Liste mit Ansprechpartnern. Dann gibt es 1 bis 25 verschiedene Mail-Verteiler-Listen, weil ja nicht alle Informationen immer an alle gehen sollen und müssen. Dann gibt es ein Tool zur Verwaltung der inhaltlichen Abhängigkeiten im Projekt, insbesondere der Teilprojekte. Was dann ja wieder Auswirkungen auf den gemeinsamen Zeitplan hat. Dann gibt es einen Zeitplan, der an den Kunden kommuniziert wird. Dann gibt es einen projektinternen Zeitplan. Die beiden sollten sich nicht widersprechen..... Dann gibt es Statusreports, offene Punkte-Listen, To Do Listen, Protokolle.

All das sind sehr nützliche Werkzeuge, die ab und an den Projektleiter mit ihrer Vielfältigkeit zu erschlagen scheinen.

Ganz klar, ich habe Scheren im Haus. Ich habe aber auch schon mal eine widerspenstige Plastik-Verpackung mit dem Schraubenzieher geöffnet, obwohl wirklich keine Schraube dran war. Das Ergebnis zählte. Und die Zeit. Es ging schneller mit dem Schraubenzieher, statt nach der Schere zu suchen.

Eleganter wärs mit meinem superdicken, absolut umfangreichen Schweizer Taschenmesser gegangen, das mir mein Opa mal geschenkt hat. Das hat sogar einen Kugelschreiber, der ist zwar furchtbar klein und dünn, aber er schreibt. Alles integriert in diesem Werkzeug.

Um in Projekten zum Ziel zu kommen, muss es nicht immer das ausgefeilteste Tool für die jeweilige Lebenslage sein. Manchmal hilft schon eine Grundausstattung und ein paar Gedanken über Integration von Werkzeugen. Dann erinnert man sich regelmäßig an sie, wenn man sie braucht und verliert wenig Zeit mit Suchen und dem Üben der korrekten Anwendung der vielen Tools.