Vom Umgang mit Projekten: Beratung in komplexen Systemen

Sind Sie schon mal durch ein Labyrinth gelaufen? Selbst wenn Sie diese Erfahrung noch nie gemacht haben, Sie wissen bestimmt, wie schnell man sich verlaufen kann, nicht wahr?

Wenn man mitten drin steckt im Labyrinth und nach dem richtigen Weg sucht, wünscht man sich, einmal von oben auf das Labyrinth blicken zu können. Dann wäre es nämlich ganz einfach. Von oben gewinnt man leicht den Überblick, der richtige Weg findet sich (fast) von allein. Denn um den Weg aus dem Labyrinth zu finden, ist es oft schwierig, die richtige Entscheidung zu treffen.

Dem ein oder anderen Projektleiter geht es nicht viel anders. Auch im Projekt geht es oft darum, in unübersichtlichen Situationen Entscheidungen zu treffen, um das Projektziel zu erreichen.

Die einzig mir bekannte Methode, um mit Labyrinthen klarzukommen, ist der Faden der Ariadne . Bei Projekten gibt es zum Glück eine größere Auswahl an bewährten Methoden.


Zum Beispiel:
Als Projektleiter ist man nicht nur Projektleiter im Unternehmen sondern oft genug auch Mitarbeiter seines Chefs (Achtung, andere Methode: formale und informelle Rollen von Projektbeteiligten klären). Als Mitarbeiter kann es vorkommen, dass man vom Chef mit Projekten beauftragt wird, die man vielleicht nicht haben möchte, aber trotzdem durchführen muss (z. B. in dieser Projektgeschichte), worum es auch in diesem Beispiel einer systemischen Organisationsaufstellung ging.

So ein ungeliebtes Projekt mit schlimmstenfalls auch noch schlechten Erfolgsaussichten als System aufzustellen, garantiert noch keinen Projekterfolg. In unserem Seminar-Fall hat es doch sehr schnell Aspekte des Projektes gezeigt, die der Projektleiter so noch nicht wahrgenommen hatte und ihm halfen, das Projekt "auf die Erfolgsschiene" zu bringen.

Denn an dem Projekt waren nicht nur Mitarbeiter und Chef als Projektleiter und Sponsor beteiligt, sondern auch der Kunde und Auftraggeber als Mitarbeiter einer anderen Abteilung des Unternehmens und wiederum dessen Vorgesetzter. Vom Projektteam und anderen Stakeholdern mal ganz abgesehen. Die Erwartungen der Auftraggeber an das Projekt waren dem Projektleiter im Zuge der Diskussion um die richtige Gestaltung des Projektes fast verloren gegangen. Das stellte sich in der Analyse des Systems schnell heraus. Die Aufstellung des Projektes als System hat das ganz einfach sichtbar gemacht.

Nach 45 Minuten Aufstellung, Analyse und Diskussion von Alternativen war für den Projektleiter sonnenklar, was die nächsten erfolgversprechenden Schritte für das Projekt sein können.

Damit erzählt jede Organisationsaufstellung eines Projektes eine eigene Geschichte über das Projekt und seinen gegenwärtigen Zustand, die auch immer etwas neues für Erzähler und Zuhörer mitbringt.

In dem Sinne, bleibt es spannend für den Projektleiter mit dem ungeliebten Projekt, denn das Ende des Projektes ist noch offen, doch er hat jetzt einen besseren Überblick über die nächsten Schritte in seinem Labyrinth.

OFF TOPIC, aber nur fast:
Kennen Sie eigentlich den Unterschied zwischen Labyrinth und Irrgarten?