Wann braucht ein Projekt einen Hubschrauber? - die Hintergrundgeschichte zu INSiRA

Was passiert, wenn ein Team von Methoden - und Kommunikationsfreaks zusammensitzen und über typische "Vorkommnisse" in Projekten philosophieren?

Sie entwickeln etwas neues, im Zweifelsfall eine neue Methode mit dem dazu passenden Tool, basierend auf dem Wissen, das eine einzige Frage einen wahren Geschichtenberg zutage fördern kann.
Genau das ist uns passiert. Auf die Frage hin "Wie kriegen wir mehr Kommunikation, Geschichten und Erfahrung in die Projekte unserer Kunden" wussten wir zunächst keine Antwort und kurz darauf hatten wir ganz viele Antworten, die wiederum zu neuen Fragen führten.

Wir haben gewonnen: Business Storytelling für Projektorganisationen und mit Methode

Heute mal ein kurzer Einblick darauf, was wir mir Storytelling so machen, zum Beispiel im Projekt- und Change Management.

Da wir ja Methodenfreaks sind, haben wir Storytelling für Projektorganisationen in eine methodische Vorgehensweise zur Analyse von Projektmanagement, Business Storytelling und Kommunikationskultur umgesetzt: INSiRA.

Projektmanagement ist zu 80% Kommunikation und lebt von den Geschichten (Erfahrungen, Beispielen,  Anekdoten, Erklärungen, etc..) eines Projektes. Und diese Geschichten zu kennen, ermöglicht es den Projektleitern auch entsprechend darauf zu reagieren.

Beispiele dazu erleben wir Tag für Tag. User, die eine Software ablehnen, weil sie nicht im richtigen Zusammenhang erklärt wurde und unverständlich oder unbenutzbar erscheint. Auftraggeber, die ein Projekt stoppen,weil der Zusammenhang zu andern Projekten und strategischen Zielen nicht klar kommuniziert wurde. Fehler, die passieren, weil jemand vergessen hat, für ihn selbstverständliche Zusammenhänge zu erwähnen... Der Projekterfolg liegt meistens darin, diese Geschichten rechtzeitig zu entdecken und ins Projekt zu integrieren. Dabei hilft INSiRA.

Die Initiative IT für den Mittelstand hat das Produkt nun mit dem Inovationspreis in der Kategorie "Consulting" ausgezeichnet und wir freuen uns gerade ganz sakrisch ("riesig" auf gut bairisch ...)

Und hier berichten wir ganz offiziell:
https://t2d0e3002.emailsys1a.net/mailing/139/1085468/8833517/1142/2c15887c8e/index.html

 

Projektorganisationen bewegen: Wie bewegt man einen Elefanten?

„Es verändert sich ja doch nichts.“ Peter arbeitet seit 3 Jahren in verschiedenen Kundenprojekten und stößt immer wieder auf Probleme im Projekt, die ihre Ursache außerhalb seines Projektes haben. Die Kollegen im Vertrieb setzen die Projekte auf, die sein Team dann abwickeln muss. Dabei kommt es immer wieder zu Lücken in der Übergabe der Projekte. Peter sieht das Problem zwar, sieht aber keine Möglichkeit, ein Feedback dazu an seine Vorgesetzten zu geben.


„Unsere Kundenprojekte dauern viel zu oft länger, als ursprünglich kalkuliert. “ Hans, der das Controllings der Kundenprojekte verantwortet, rauft sich die Haare. Bei jedem Projekt gibt es scheinbar immer einen berechtigten Grund für die Verzögerung. Alle Versuche, den Planungsprozess zu optimieren, haben bisher keine Ergebnisse gebracht. Hans sieht zwar die Symptome, aber für die Ursachenforschung der Verzögerungen hat er nicht den richtigen Überblick.

Das ist der Punkt, an dem Projektorganisationen oft auf der Stelle treten. Es gibt erfahrene Projektleiter, Projekte, die grundsätzlich sorgfältig geplant werden, Methoden, die im Unternehmen etabliert sind und trotzdem ist die Projektarbeit an den immer wieder gleichen Stellen zäh. Es ist oft schnell klar, an welchen Stellen die Probleme auftreten, doch die Ursachen für Projektverzögerungen, ungeklärte Anforderungen, unterschätzten Risiken und ungenaue Planung liegen oft an anderer Stelle. An Stellen, die aus der Perspektive des Projektleiters, Controllers oder Vertriebskollegen alleine nicht erkennbar sind. Erst in der Gesamtsicht wird aus den Einzelnen Perspektiven ein Gesamtbild. Wie ein Mosaik sind manche Abhängigkeiten in der Projektorganisation erst mit etwas Distanz und einem klaren Blick für das Ganze zu verstehen.

INSiRA® tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit der Analyse zeigen wir auf, welche Symptome durch welche Ursachen ausgelöst werden. Mit der externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält der Geschäftsführer ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte. Damit können Projektorganisationen gezielt optimiert werden, damit Projekte Fahrt aufnehmen.





Berater können das Analyse Tool INSiRA® nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA® Facilitator. Mehr Informationen: http://www.ebh-muenchen.de/trainingsangebote/insira-facilitator/

Und zur Frage, wie man einen Elefanten bewegt: Gar nicht.
Der Elefant muss sich selbst entscheiden, ob er sich bewegen möchte. Man kann ihm allerdings gute Gründe geben, sich in Bewegung zu setzen und man kann ihm die Richtung zeigen.

Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA® erhalten Sie gerne per Mail an ebh@ebh-muenchen.de

Projekterfolgsgeheimnis: mal miteinander reden

Es gibt ein Geheimnis in erfolgreichen IT-Projekten und es hat nichts mit Ajax, Java, .NET und C++ oder SCRUM und Extreme Programming zu tun. Das Geheimnis ist die effektive Kommunikation zwischen allen beteiligten Teammitgliedern und Projektbeteilgten. Zur erfolgreichen und produktiven Kommunikation gehört weit mehr als ein gutes Verhältnis zu den Kollegen.

Besonders spannend wird es in Teams mit sehr unterschiedlichem Hintergrund ‑ und damit ist nicht nur der kulturelle Hintergrund gemeint. Auch unterschiedliches Fachwissen stellt manchmal eine Herausforderung dar, denn die Fachbegriffe des einen sind nicht unbedingt verständlich für den anderen. Oder im Extremfall: die Fachbegriffe des einen Kollegen haben beim anderen eine ganz andere Bedeutung. Das hier eine Quelle für eine Unmenge an Missverständnissen liegt, ist klar.

INSiRA® tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale in der Kommunikation zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält der Geschäftsführer ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.
Der Schlüssel zu einer effektiven Kommunikation klingt einfach: Aufmerksamkeit für die Kultur, Hintergrund-Knowhow und Fachwissen der anderen und Teambildung. Die Umsetzung ist manchmal schwierig, denn Kommunikation ist in den meisten Fällen nicht Bestandteil von Projektmanagement-Beratungen.
Hierfür bieten wir mit INSiRA® ein Tool, das Ihren Beratungsprozess nach Ihren Vorstellungen abbildet, Routineaufgaben standardisiert und Ihre Expertise für den Kunden schneller sichtbar macht.

Berater können das Analyse Tool INSiRA® nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA® zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA® Facilitator.

Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA® erhalten Sie gerne per Mail an ebh@ebh-muenchen.de

Berater und IT-Projektmanager gesucht: „Bringen Sie die PS auf die Straße“

Projektmanagement ist zu 80 % Kommunikation und zu 20% Struktur.

Der beste Formel 1 Wagen kann kein Tempo aufnehmen, wenn der Untergrund nicht stimmt. Die Projektorganisation muss stimmen, damit Projekte ihre Performance ausfahren können.


Strategische Projektberatung ist mehr als Projektmanagement-Know How vermitteln. Als Berater brauchen Sie Erfahrung und einen Methodenkoffer, der Sie unterstützt, mit Entscheidern auf Augenhöhe zu arbeiten.

Als Berater haben Sie Erfahrung in der Weiterentwicklung von Organisationen. Was oft fehlt ist eine komfortable Basis, diese Erfahrung zum Kunden zu transportieren. Der Werkzeug-kasten des Management-Beraters ist abstrakt. Er wird sichtbar in Fachartikeln, Präsentationen und Referenzen. Das ist gut, doch für potentielle Kunden nicht greifbar genug.

Dazu kommt, dass viele strukturierte Aufgaben im Beratungsprozess typisch wiederkehrend sind, auch wenn inhaltlich jeder Beratungsauftrag anders ist. Die wiederkehrenden Aufgaben könnten Sie standardisieren und teilweise automatisieren.

Hierfür bieten wir mit INSiRA® ein Tool, das Ihren Beratungsprozess nach Ihren Vorstellungen abbildet, Routineaufgaben standardisiert und Ihre Expertise für den Kunden schneller sichtbar macht.

INSiRA® tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält der Geschäftsführer ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.

Berater können das Analyse Tool INSiRA® nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA® Facilitator. Mehr Informationen: http://www.ebh-muenchen.de/trainingsangebote/insira-facilitator/
Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA® erhalten Sie gerne per Mail an ebh@ebh-muenchen.de

Warum Lessons Learned für ein Projekt so wichtig ist und meistens nichts bringt

INSiRA - Bild: EBH GmbH

Das Projekt ist abgeschlossen und die beliebte Lessons Learned Runde steht an. „Mal wieder Fehler finden.“, sagen die Teammitglieder des Projektes und meinen es teils resigniert und teils ironisch.

Hans, Geschäftsführer und Vorgesetzter von Hugo, dem verantwortlichen Projektleiter würde allerdings lieber mehr über die tatsächlichen Erfolgs-Faktoren des Projektes erfahren, statt sich Rechtfertigungen über Fehler der Vergangenheit anzuhören.

Erfahrene Projektleiter und Unternehmer wissen, wie wertvoll Feedback ist. Und: wie selten man es bekommt. Hans daher hat von seinen Projektleitern gelernt, dass nach Abschluss eines Projektes eine „Lessons Learned“ Reflektion gemacht werden soll und fordert hier nun die Ergebnisse ein. Hugo und sein Projektteam analysieren den Projektverlauf und kommen auch zu einigen wertvollen Erkenntnissen. Erkenntnisse darüber, was für zukünftige Projekte zu verbessern und auch zu vermeiden wäre. Wichtiges Feedback nicht nur für Hugo sondern auch für Hans, der die Projekte im Unternehmen verantwortet.

Die Erkenntnisse des Lessons Learned Workshops von Hugos Projektteam sind zum Beispiel folgende:

• Projektleiter und Teilprojektleiter müssen für das Projekt Entscheidungen treffen können, die dann auch entsprechend umgesetzt werden können und nicht von Linienvorgesetzten durch eine andere Priorisierung aufgehoben werden.
• Projektmitarbeiter müssen auch Zeit für das Projekt haben und nicht zusätzlich andere Aufgaben erledigen.
• Abhängigkeiten zu andern Projekten müssen rechtzeitig aufgedeckt werden.

Und davon einiges mehr. Es handelt sich um Erkenntnisse, die nichts mit dem Projekt selbst zu tun haben, sondern mit den Rahmenbedingungen, unter denen Projekte arbeiten.

„Das muss die Geschäftsleitung wissen“, sind sich alle im Projektteam einig. Nicht einig werden sie sich, wie und wann diese Ergebnisse an die Geschäftsleitung, also Hans, weitergegeben werden. „Das ändert ja doch nicht“, ist nur eine, aber eine typische Meinung dazu. Das Projektteam überlegt, eine „abgespeckte Form“ der Ergebnisse weiterzugeben, und einiges an „internen Erkenntnissen“ für sich zu behalten.

Hans, der Ergebnisse erwartet hat, die sich auf den Projekterfolg bezogen, erwartet nicht, Beschwerden über Ressourcenmanagement und Projekt-Priorisierungen zu erhalten. Schließlich wurde das Projekt ja erfolgreich abgeschlossen und der Kunde war weitgehend zufrieden. Hugo, der die Erwartungen von Hans kennt, passt die Lessons Learned Ergebnisse entsprechend an. Schließlich möchte er auch in Zukunft interessante Projekte leiten und nicht als Querulant dastehen. Das führt dazu, dass sich für das nächste Projekt eigentlich nichts ändert. Das führt auch dazu, dass diese Feedback-Runden immer weniger Ergebnisse bringen. Irgendwann kommt jemand auf die Idee, für Lessons Learned eine weitere Checkliste zu entwerfen, die der Projektleiter nach Ende des Projektes ausfüllt und im Projektlaufwerk ablegt.

Das ist verschenktes Potenzial und verlorene Zeit.

Lessons Learned bedeutet, das Projekt und seinen Verlauf zu reflektieren, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen, was man beim nächsten Projekt besser machen könnte. In der Regel wird daraus eine Analyse, welche Fehler das Projekt gemacht hat und was alles falsch gelaufen ist und so nicht wieder passieren darf. Das ist leider etwas vollkommen anderes und gar nicht im Sinne von Lessons Learned.

Viel wichtiger als einzelne Projekt intensiv zu „zerpflücken“ wäre es für Hans, den Geschäftsführer, zu erkennen, welche Rahmenbedingungen er für seine Projekte (und Projektleiter) verändern müsste, damit er kontinuierlicher erfolgreiche Projekte bekommt. Projekterfolg als Methode sozusagen. Dazu müsste Hans übergreifend die Stellschrauben all seiner Projekte kennen, um daraus Rückschlüsse für die gesamte Projektorganisation zu erhalten.

Diese Meta-Ebene zu betrachten, ist für Hans nützlicher und gibt ihm wertvolles Feedback darüber, wie die Projektorganisation nach strategischen Gesichtspunkten besser ausgerichtet werden kann, was nicht nur einzelnen Projekten, sondern dem ganzen Unternehmen Gewinn bringt.

INSiRA tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält Hans ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.

Berater können das Analyse Tool INSiRA nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA Facilitator. Mehr Informationen

Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA erhalten Sie in unserem kostenlosen Webinar am 21.01.2016. Nach der Anmeldung erhalten Sie eine Bestätigung mit den Zugangsdaten zum Webinar.

Wo stehen denn Ihre Projekte?

Die Tür geht schwungvoll auf: „Guten Morgen Herr Bostel, wie steht´s denn mit dem laufenden Projekt?“ tönt Herr Kalm energisch. Alle Köpfe drehen sich ihm zu. Da sitzt ein ganzes Team in Bostels Büro. Kaffeetassen auf dem Tisch, dazu Frühstücksgebäck und schlimmeres. Obst in einer Schale. Ein Blumenstrauß am Fenster. Herr Bostel hatte gestern übrigens Geburtstag. Herr Bostel runzelt die Stirn: „Wir haben gerade unsere Projektrunde, um mit der Testphase zu starten. Ansonsten gibt es seit gestern Abend nichts Neues. Wollen Sie dabeibleiben, Herr Kalm?“ „Nein danke, zum frühstücken habe ich keine Zeit. Melden Sie sich, wenn die Testergebnisse vorliegen.“ „Schon wieder!“, seufzt das Team kollektiv und es dauert eine Weile, bis das unterbrochene Meeting fortgesetzt werden kann. Ganz fertig wird das Team heute nicht, einige Themen bleiben unbesprochen, die Unterbrechung hat mehr Zeit und Konzentration gekostet, als erwartet. Obwohl alle schon immer Pufferzeiten für Kalm´sche Unterbrechungen einplanen. Die Projektleiter haben Erfahrung. 

So geht das fast jeden Tag, bei jedem Projekt.

„Was macht eigentlich Herr Bostel den ganzen Tag?“ Herr Bostel ist Projektleiter bei einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen und verantwortlich für die Umsetzung von Kundenprojekten. Derjenige, der sich das fragt, ist Her Kalm, der Chef von Herrn Bostel. Herr Kalm möchte wissen, wie weit das Projekt ist, an dem Herr Bostel gerade arbeitet. Wenn es in Verzug ist, muss er den Kunden informieren, wenn die Auslieferung kurz bevor steht, erst recht. Außerdem kann dann die Schlussrechnung gestellt werden. Das ist nicht nur für Herr Kalm wichtig. Es gibt zwar einen Statusbericht des Projekts, aber der ist schon 3 Tage alt.

Führen von Projektleitern ist anstrengend, findet Herr Kalm.

Herr Kalm, wann haben Sie Zeit, strategische Entscheidungen in Ihrem Bereich vorzubereiten und zu treffen? Wie finden Sie die Ruhe, Rahmenbedingungen für Ihre Mitarbeiter zu definieren und umzusetzen? Wie behalten Sie den Überblick über die vielen Detail-Informationen und Entscheidungen, in die Sie involviert sind? Welche Art von Entscheidungen treffen Sie (alle?) und welche treffen Ihre Projektleiter (gar keine?) Halten Ihre Projekte den Plan ein? Wie hoch ist die Fehlerquote? Sie glauben, die Fehlerquote wäre noch höher, wenn Sie da nicht so dahinter her wären und jederzeit eingreifen könnten?

Lieber Herr Kalm, um jederzeit eingreifen zu können, haben Sie erfahrene Projektleiter, deren Aufgabe unter anderem genau das ist.

In der Nachbar-Abteilung läuft das anders. Herr Spring bespricht mit seinen Projektleitern beim Projektstart den Auftrag und die möglichen Risiken. Dann macht der Projektleiter eine Planung und legt los. Spätestens nach 4 Wochen kommt der erste Statusbericht. Wenn der Projektleiter das vergisst, erinnert ihn Herr Spring daran. Wenn Herr Spring das vergisst, erinnert ihn der Projektleiter. Wenn Risiken auftauchen, meldet sich der Projektleiter sofort und Herr Spring hat sofort Zeit. Der Projektleiter bringt einen Vorschlag mit, die Entscheidung wird bei Bedarf gemeinsam getroffen. Die Details überlässt Herr Spring dem Projekt.

Die Führung guter Projektleiter ist einfach, findet Herr Spring.

Herr Kalm und Herr Spring nutzen die gleichen Methoden und Prozesse für die Projekte in Ihrem Bereich. Trotzdem gibt es Unterschiede im Ergebnis. Herrn Springs Projektleiter arbeiten schneller und effizienter, sie werden nämlich nicht so oft gestört. Sie wissen, bei welcher Art von Problemen sie ihren Chef informieren müssen.

Um was geht es also?

1) Fordern Sie von Ihren Projektleitern regelmäßig einen Bericht über den Status des Projektes an. Lesen Sie ihn auch. Fragen Sie nach bei Unklarheiten. Und nur dann.

2) Setzen Sie Rahmenbedingungen: klare Prozesse und Vorgaben. Halten Sie sich daran. Dann halten sich auch Ihre Projektleiter daran.

3) Lassen Sie Ihre Projektleiter in Ruhe arbeiten. Dann kommen Ergebnisse.