Sag mir, wie dein Projekt endet und ich sag Dir, wer es für erfolgreich hält.....

Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn .....

a) es das bewirkt, wofür es ins Leben gerufen wurde
b) die Nutzer des Projektes zufrieden sind
c) das Projekt am definierten Ziel ankommt

Welche Antwort gefällt Euch am besten?
Die Variante c hat manchmal gar nichts mit a) oder b) zu tun.
Je komplexer das Umfeld eines Projektes, umso schwieriger ist es, ein Projekt so umzusetzen, dass es von allen als Erfolg bewertet wird.
Was kann der Projektleiter tun?

• Tipp: Für eindeutige Botschaften sorgen. Zum Beispiel sollten sich Projektstatusbericht und andere Informationen über das Projektnicht widersprechen.

• Tipp: Das Projektziel so lange hinterfragen, bis alle Beteiligten ein gleiches Verständnis davon haben. Und den Prozess regelmässig wiederholen.

• Tipp: Fakten klar kommunizieren und die "unsichtbare" Ebene der Fakten-Interpretation nicht vergessen. Oft macht die Bewertung der Fakten 80% der Arbeit aus. Wenn Sie diese dann in erklärende Geschichten verpacken, haben Sie bei Ihren Stakeholdern schon gewonnen.

MEHR INFOS ➡️ www.sigridhauer.de

Egal, was im Laufe eines Projektes passiert, wenn die Nutzer das Ergebnis gut finden, war das Projekt ein Erfolg.

Das ist ein bisschen wie in Hollywood. Egal wie chaotisch die Handlung des Films zwischendurch ist, wenn das Ende glaubwürdig ist und alle mit einem guten Gefühl das Kino verlassen, war es meistens ein toller Film.

Und das Gefühl, das man hat, als Held und Heldin gemeinsam in den Sonnenuntergang reiten, bleibt am besten in Erinnerung.

Einizger Knackpunkt: Wie schaffe ich es, damit mein Projekt in guter Erinnerung bleibt. Habt Ihr Ideen?

Wie reitet Ihr in den Sonnenuntergang? Vielleicht habt Ihr auch andere Schluss-Szenen im Kopf?

Ich bin gespannt ;-) 

Scheitern – und dann?

Geschichten aus dem Silicon Valley
San Francisco, 3. November 2017

Scheitern hat im Silicon Valley eine ganz andere Bedeutung als in unserer Business-Kultur und Fehler zu machen einen anderen Stellenwert. Dies ist eine Geschichte, die ich auf meiner Reise im vergangenen Monat gehört habe – und ich bin sicher, es ist nicht die einzige.

Ein Unternehmen hatte erfolgversprechende Pläne für ein neues Computerspiel: Eine spannende Geschichte, anspruchsvolle Rätsel, großartige Bilder, und das über mehrere Level und in unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden. Die Mannschaft war an Bord, hat Software entwickelt, sich mit technischen Schwierigkeiten auseinandergesetzt, Teams haben gemeinsam an Ergebnissen gearbeitet – man wuchs zusammen.

Doch jedes Unternehmen ist immer nur so gut, wie der Erfolg seines Produktes im Markt: Wird es vom Kunden nicht gekauft, war’s das. Trotz fähiger Entwickler und kreativer Ideen ging das Konzept nicht auf und das Unternehmen pleite. Als man die Überreste sortierte und Menschen überlegten, wie es denn nun weitergehen sollte, kam ein findiger Kopf auf eine brillante Idee.

Die Entwickler Teams hatten sich ihr eigenes Kommunikationstool erstellt: Es erlaubte ihnen, untereinander schnell und unkompliziert Nachrichten, Fragen ans Team, Wissen, Bilder, Dateien usw. auszutauschen. Da die Teams an verschiedenen Orten arbeiteten und unterschiedliche Arbeits-Rhythmen hatten, war das ein zentrales Tool für das gemeinsame Projekt. „Lasst uns das verkaufen!“, war die Überlegung, die beim Aufräumen und Abschiednehmen entstand, „Das Tool hat unseren Remote-Teams die Kommunikation miteinander ermöglicht, warum nicht auch anderen?“ Daraus wurde „Slack.com“:
Heute gibt es 9 Millionen aktive Nutzer in über 100 Ländern, die eine Idee eines gescheiterten Unternehmens benutzen – übrigens auch die Süddeutsche Zeitung. Irre, oder? (Logo (C) by Slack.com)

Wäre das bei uns möglich? Ist ein Unternehmen, das Konkurs geht, nicht die unternehmerische Voll-Katastrophe, bei der intensiv nach dem Schuldigen statt nach verbleibenden Perspektiven gesucht wird? Wer kümmert sich hierzulande eigentlich darum, was in einem gescheiterten Unternehmen noch weiter verwertet werden kann, so dass daraus ein eigener Erfolg entsteht? Das ist in der Regel der Insolvenz-Verwalter – nicht der Chancen-Verwerter. By the way: Ist irgendjemand bei Air Berlin auf die Idee gekommen, außerhalb der Luftfahrt-Branche nach unternehmerischen Ideen zu suchen, oder zu überlegen, was man mit den Kompetenzen des Unternehmens sonst noch anfangen könnte? Sowas wie „Air Berlin Slack“? Oder haben alle nur in den Kategorien Sozialplan, Absicherung und Entschädigung gedacht?

Eines meiner Lieblingszitate zum Thema Scheitern wird Andrew Carnegie zugeschrieben: Der legendäre amerikanische Unternehmer hatte einen Manager neu eingestellt. Der traf eine falsche Entscheidung, die das Unternehmen eine Million Dollar kostete. Carnegie ließ den Manager zu sich kommen. Dieser nahm verlegen auf der vordersten Stuhlkante Platz und bemerkte kleinlaut: "Sie werden mich jetzt bestimmt feuern." Doch Andrew Carnegie erwiderte: "Wie kommen Sie denn darauf? Ich habe eben eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert! Warum sollte ich Sie gerade jetzt gehen lassen?"

(Quelle: https://addicted2success.com/quotes/32-inspirational-dale-carnegie-quotes/)

Gebrauchsanleitung zum Glücklichsein

Wie wir Omas Kopfkino anregten

Meiner Oma schenkten wir zu Weihnachten einmal einen Kaffeevollautomaten. Wir richteten ihr das Gerät ein und zeigten ihr, welche Knöpfe sie für eine Tasse Kaffee drücken muss. Als wir an Ostern zur nächsten Familienfeier vorbeikamen, brühte sie den Kaffee wie immer mit dem guten alten Porzellanfilter in der Meißner Kaffeekanne auf. Also haben wir uns mit Oma noch einmal intensiv mit der Nutzung ihrer neuen Kaffeemaschine beschäftigt. Die ganze Familie war zwei Tage lang in das Kaffee-Projekt eingebunden. 

Was das mit Business-Storytelling zu tun hat? Das erfahren Sie HIER.

Oder im Live-Webinar am 6. Dezember, 17:30 Uhr, von und mit Sigrid Hauer.

Zeit für Perspektivwechsel?!

„Braucht’s das eigentlich?“

Birkenstock, Motto T-Shirt und Schraubenzieher in der Hosentasche, redet von Sachen, die keiner versteht – braucht das Image des IT-lers ein Update? Mit professionellen Kommunikationskonzepten, die strategisch und vorausschauend auf User-Bedürfnisse eingehen, werden IT-Unternehmen und unternehmensinterne IT-Abteilungen zu Lösungsanbietern.

Mit wem haben wir’s zu tun?

Dörthe Vogt ist Sekretärin einer Führungskraft eine Ebene unterm Vorstand – eine graue Eminenz im Unternehmen.

Warum ich mein Projektbüro (auch) in die Kaffeeküche verlegt habe

Eine meiner Lieblingsthesen ist ja, das man die wirklich interessanten Sachen über ein Projekt, über das Unternehmen, über anstehende und getroffenen Entscheidungen, über Menschen, Fakten und Tatsachen in einem Unternehmen am besten in der Kaffeeküche erfährt.

„Jetzt brauch ich erstmal einen Kaffee“ ist die spontane Reaktion des Büromenschen auf die Ereignisse des Arbeitsalltags.

In der Kaffeeküche trifft man dann auf einen Kollegen, den man schon längst mal das eine oder andere Fragen wollte und ehe man es sich versieht ist man mittendrin in einem (im positiven Fall: konstruktiven) Erfahrungsaustausch. Manchmal effizienter als die 3 vorangegangenen Meetings.

Vor 3 Wochen habe ich ein neues Projekt gestartet, neues Umfeld, neues Unternehmen, unbekannte Kommunikationskultur, usw.

Meinen Arbeitsplatz bekam ich im Teamraum der IT-Projektleiter. Das war für die ersten 2 Wochen klasse. Mitzubekommen, an welchen Projekten die Kollegen arbeiten, welche Standards wie genutzt werden, wie die Besonderheiten in der Projektarbeit so sind, und so weiter.

Nach 2 Wochen fiel mir folgendes auf:

Um zu den Stakeholdern und Auftraggebern meines Projektes zu kommen, musste ich einen Fußweg von einigen Minuten einplanen und durch 2 Sicherheitsschleusen gehen. Für den IT-Bereich gibt es nämich einige Zugangsbeschränkungen, was sinnvoll ist. Den andere Projektleitern ging es auch so, zumindest, wenn im Projektteam auch Kollegen aus der IT beteiligt sind.

Hin und wieder kam auch mal jemand aus der IT ´rüber zu den Projektleitern, meistens um fachliche Dinge zu klären. In der Kaffeeküche auf „unserer Seite“ des Flurs waren wir meistens alleine. Zumindest aus IT-Perspektive. In den 2 Wochen habe ich hier interessante Kontakte geknüpft zu Kolleginnen aus dem Marketing, der internen Kommunikation und dem Risikomanagement. Aber ich habe niemanden kennengelernt, der für mein Projekt wirklich wichtig gewesen wäre.

Diese Kollegen trafen sich nämlich alle in der Kaffeeküche hinter den 2 Sicherheitsschleusen….

Also, Situation erkannt, Vorgehensweise geändert: jeden Morgen habe ich mir a) ein paar Unterlagen zum Prüfen / Ausarbeiten geschnappt und b) ein paar Fragen zu meinem Projekt und dessen Umfeld zurechtgelegt, zu denen mich die Meinung der Kollegen interessiert. Damit habe ich mich für eine kleine Weile in der Kaffeeküche auf der „anderen Seite der Mauer“ niedergelassen. An den Unterlagen habe ich eher weniger wenig gearbeitet – dafür umso mehr über das Projekt und dessen Umfeld geredet.

Und nur ein Projekt, über das geredet wird, bekommt Unterstützung. Die alte Weisheit hat sich mal wieder bestätigt.

In den Workshops des Projektes seitdem ist die Arbeitsatmosphäre eine ganz andere, bessere…..

Was ist, wenn es doch kein Projekt ist?

Hugo, unser Projektleiter für besondere Fälle hat ein Problem: Was tun, wenn man entdeckt, dass das Projekt, mit dem man als Projektleiter beauftragt wurde, bei genauerer Betrachtung gar kein Projekt ist?

Die klassische Projektmanagementlehre würde sagen: "Dann, lieber Projektleiter, lehne die Durchführung ab." Nur, die Organisation des Unternehmens sagt: "nein bitteschön, ich weiß zwar, dass das kein *echtes* Projekt ist, aber unsere Unternehmensleitung wünscht sich zu diesem Thema einen Lösungsvorschlag. Bitte, lieber Projektleiter, arbeite ihn aus, sonst ..."
Nun ja, wer gewinnt? Die Projektmanagementlehre oder die Organisation des Unternehmens?
Wahrscheinlich gewinnt die Organisation. Sie gewinnt auch ein bisschen, wegen dem Argument am Schluss: "sonst ...."

Und Hugo beginnt, das beste aus der Situation zu machen. Das Projekt hat zwar ein Ziel, aber das Ziel ist so abstrakt, dass man es kaum zu fassen kriegt, ganz zu schweigen davon, es in handhabbare Arbeitspakete zu unterteilen. Denn die genauen Anforderungen bleiben im Dunkeln. Aus ganz verschiedenen Gründen.

Das Projekt fühlt sich an wie glatter Marmor, 3 Kubikmeter am Stück, und kaum eine Chance, dem Block irgendwie beizukommen. Ganz zu schweigen davon, die Statue aus dem Marmor herauszuholen, die sich darin versteckt.

Nur - der Auftraggeber möchte die Statue unbedingt. Und zwar zum festgelegten Termin. (das Argument "sonst ..." schwebt irgendwo in den Hinterköpfen aller Beteiligten).
Leider kann der Auftraggeber unserem Hugo nicht genau sagen, wie die Statue aussehen soll, noch nicht mal, ob Männlein oder Weiblein, ganz zu schweigen davon, ob die Statue jemanden abbilden soll und wen denn dann genau.

Das Prinzip, das beim Projektabschluss zum Tragen kommt, um zu entscheiden, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht lautet "Ich weiß es, wenn ich es sehe." Gefährliche Sache für Hugo.

Was kann er tun?

Nun, Hugo hat ein paar Ideen, wie man die Sache angeht. Ganz unerfahren ist er schließlich nicht. Er beherrscht auch seine Werkzeuge. Im Prinzip kann er eine Statue schon aus dem Marmor herausholen. Das einzige was ihm fehlt sind die genauen Informationen darüber, wie sich der Auftraggeber die Statue denn vorstellt. (Die Sache mit den ungenauen Auforderungen...) Da kann er nur vermuten. Das darf er eigentlich nicht. Die Projektmanagementlehre blickt ihm streng über die Schulter und sagt: "So geht das nicht!" und die Organisation hält dagegen: "Ich will das aber so."

Also macht er sich nach Abwägung aller Konsequenzen doch an die Arbeit. Und er legt einen Schwerpunkt seiner Arbeit auf - das Projektmarketing. Dabei möchte er im Projekt trotzem weder die Qualität noch die Sorgfalt im Projekt vernachlässigen, das ist klar. Nur diesmal hat das Marketing oberste Priorität.

Denn um dem Prinzip "Ich weiß es, wenn ich es sehe" etwas entgegenzusetzen, sorgt er nun dafür, dass die Statue, die da entsteht in all ihrer Schönheit, Perfektion, und besonderen Ausführung betont wird. Die Präsentation des Projektergebnisses wird ein kleiner Event, der sich von üblichen Präsentationen von Projektergebnissen unterscheidet. Unterhaltsam, informativ und perfekt vorbereitet - das sind seine Vorgaben für den Präsentationstermin bei der Unternehmensleitung. Das ist der Auftraggeber.

Hugo hat sich zuvor in die Lage der Unternehmensleitung versetzt. Dort laufen viele Fäden zusammen. Projekte (oder scheinbare Projekte) wie das seine werden dort vielfach beauftragt. Monate später nach der Beauftragung kommt dann das Ergebnis zurück und wird im Lenkungskreis präsentiert. Die Unternehmensleitung erinnert sich vor diesem Termin kurz an den Auftrag den sie da vergeben hat und wartet ab, was denn da so kommt. Details sind erstmal Nebensache. Und im 30-Minutentakt kommt da eine ganze Menge.

Da die Projektleiter, die dort präsentieren, keine Entertainmentprofis sondern Experten ihres Fachgebietes sind, verlangt das einiges an Zuhördisziplin von den Teilnehmern des Lenkungskreises. Das Schlagwort "Death by Powerpoint" ist dort nicht unbekannt.

Das ist die Ausgangslage für Hugo mit seiner Statue. Wenn er seine Statue nun so präsentiert, dass er die Unternehmensleitung vor den üblichen Lähmungserscheinungen klassischer Projektpräsentationen bewahrt, hat er schon zur Hälfte überzeugt. Ausgangslage, Fakten, Rahmenbedingungen interessant sind für die Zuhörer ansprechend aufbereitet.
Gibt es eine Metapher oder ein Beispiel, das den Zuhörern erlaubt, schnell zu verstehen, um was es hier geht? Nicht immer hat man so viel Zeit wie man braucht, um sich im Detail vorzubereiten.
Notwendige Detailinformationen sind als Begleitmaterial vorbereitet. Dafür muss man die Präsentation nicht mit Details überfrachten, die ohnehin aus dem Zusammenhang genommen nur schwer verständlich sind. Im schlimmsten Fall führen sie zu Missverständnissen.

Und: Hugo hat sich ausnahmenweise die Mühe gemacht, seine Präsentation einer Generalprobe vor unbeteiligten Kollegen zu unterziehen. Dann fühlt er sich sicher und kann gekonnt das Ergebnis eines Projektes präsentieren, das eigentlich gar kein Projekt war.

Und die Organisation sagt zur Projektmanagementlehre "Siehste!" Und die Projektmanagementlehre sagt zur Organisation: "Aber ohne mich wäre das nicht gegangen, und außerdem beim nächsten Mal..." "Ja,ja." sagt die Organisation.

5 Meinungen über Qualität. Eine davon hätten Sie so nie erwartet.

Unter Kollegen und Netzwerkpartnern habe ich vor kurzem eine kleine, inoffizielle Umfrage gestartet: Was ist für Euch Qualität?

Die Antworten kamen ganz unterschiedlich, ja nachdem, mit welchem Thema der Befragte gerade so beschäftigt war.

„Lange haltbar, sauber und zuverlässig ausgeführt“, erklärte Hans, der gerade ein Haus baut.

„Hochwertiges Design, das ich auch noch in ein paar Jahren anschauen mag“, meint Jutta, die gerade ihre Wohnung neu einrichtet.

„Dass Abläufe gleich bleiben und wiederholbar sind“, sagt natürlich Erhard, der ISO-9000 Experte.

„Qualität ist, wenn ich mich im Notfall drauf verlassen kann“, ist die Meinung von Hubert, begeisterter Outdoor-Trainer und Kletterer.

„Qualität hat für mich bisher nur Nachteile gebracht.“ Das meint Johann, ein sehr erfahrener Software-Entwickler.
Und er erklärt warum: Software, fertig gestellt, freigegeben und in Produktion verursache hin und wieder den ein oder anderen Fehler. So weit, so selbstverständlich. Fehlerfreie Software gibt es nicht, das haben wir alle gelernt.
In den letzten Monaten hat Johanns Chef begeistert seine Kollegen als leuchtendes Beispiel dargestellt, die sofort und schnell auf gemeldete Fehler in ihrer Software reagiert haben und den Fehler beheben konnten, meist ohne große Auswirkungen für die Anwender. Das Unternehmen hat sogar einen Index dafür entwickelt, der die Geschwindigkeit der Fehlerbehebung misst. Qualitätsindex wurde er genannt. Die Kollegen, die hier schnell und zuverlässig arbeiten, werden entsprechend belohnt. Je mehr „schnelle Fehlerbehebungen“ man vermelden kann, umso besser. Blöd nur für Johann. Die Software in seiner Verantwortung verursacht kaum Fehler. Sein Index ist daher extrem niedrig. Das letzte Problem, was er lösen musste, hatte auch rein gar nichts mit der Qualität des Programmcodes zu tun, sondern lag in falsch dargestellten Abläufen, die die Software abbilden sollte. Das Ganze war komplex, viele betroffene Abteilungen und noch mehr unterschiedliche Meinungen über den besten Ablauf. Als umsetzender Entwickler hatte Johann keinen Einfluss auf „richtig“ oder „falsch“. Sein Qualitäts-Index wurde im Endeffekt noch niedriger.

Derzeit arbeite er an der Verbesserung seines Qualitätsindexes. Das habe ihm sein Vorgesetzter empfohlen. Schnell ein- .. äh… ausgebaute Fehler mit der geringer Reaktionszeit in der Fehlerbehebung. Kein Problem für einen wirklich guten Software-Entwickler. Und schade um die vergeudeten Ressourcen und einen frustrierten Johann.

Meine nächste inoffizielle Umfrage werde ich mal zum Thema Motivation machen.

Die spannende Frage ist .....

Wenn man von außen draufschaut, weiß man es ja immer besser, nicht wahr?
Neulich habe ich einem Projektleiter-Kollegen mein "Leid geklagt" über ein widerspenstiges Projekt, das mir gerade viel Kopfzerbrechen bereitet. Im ersten Moment war es mir wichtig, einen kompetenten Zuhörer zu haben, von dem ich weiß, dass er ähnliche Erfahrungen gemacht hat.

Und er hörte auch geduldig zu. Irgendwann fing er an, Fragen zu stellen. "Hast Du an das gedacht, wie habt ihr jenes gelöst, wer ist denn für das-und-das verantwortlich?" und so weiter. Und nach der 3. oder 4. Frage merkte ich: "Verflixt, vor lauter Nebengeräuschen in dem Projekt haben wir einen wesentlichen Punkt bisher gar nicht genau genug betrachtet." Der Punkt war für den Fragesteller völlig offensichtlich. Und für mich dann auch, nachdem er mich mit der Nase darauf gestossen hatte. Manchmal ist es enorm hilfreich, wenn man jemanden hat, der durch spannende, kluge (oder gerne auch ganz einfache) Fragen beim Nachdenken hilft.

Daher: öfter mal überlegen, was die (eigentliche) spannende Frage in meinem Projekt gerade ist.

Gastartikel: 10 Tipps, wie Sie Ihre Kollegen für Ihr Projekt begeistern

Wenn Ihr Projekt reibungslos verlaufen soll, müssen Sie Ihre Kollegen von Ihrem Vorhaben begeistern. Dazu gehört zunächst einmal, dass Sie selbst hinter Ihrem Projekt stehen. Aber auch die Motivation Ihrer Kollegen ist ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss. Nachfolgend finden Sie zehn Tipps, mit denen Sie Ihre Teammitglieder begeistern.


1. Schaffen Sie eine gute Arbeitsatmosphäre
Niemand arbeitet motiviert und gerne, wenn die Arbeitsatmosphäre nicht stimmt. Sorgen Sie dafür, dass die Kollegen sich untereinander respektieren und einen angenehmen Umgang ermöglichen.

2. Reden Sie offen über alles
Damit Ihre Kollegen Ihnen vertrauen, sollten Sie offen kommunizieren. Berufen Sie regelmäßige Meetings ein und versorgen Sie Ihre Teammitglieder transparent mit allen wichtigen Informationen.

3. Loben Sie Ihre Teammitglieder
Wann immer es geht: Loben Sie Ihre Kollegen und sagen Sie Ihnen nicht nur, wie gut Sie ein Ergebnis finden, sondern honorieren Sie auch den Einsatz. Loben Sie Kollegen direkt und lassen Sie dabei Emotionen sprechen.
 
4. Verteilen Sie Arbeitspakete
Es ist besonders wichtig, die Arbeit in einzelne Schritte zu untergliedern. Versuchen Sie, niemanden zu überlasten und verteilen Sie die Pakete sinnvoll. Auch hier ist die Kommunikation das A und O.

5. Arbeiten Sie im Team
Niemand sollte sich alleine fühlen oder ausgegrenzt werden. Machen Sie deutlich, dass Sie als Team arbeiten und stellen Sie die Wichtigkeit eines jeden einzelnen Mitgliedes heraus.

6. Feiern Sie Teilerfolge
Präsentieren Sie Ihren Kollegen Teilerfolge und zeigen Sie ihnen in regelmäßigen Abständen, wie weit das Team schon gekommen ist. Das motiviert und spornt an.
 
7. Stellen Sie den Nutzen heraus
Machen Sie immer wieder deutlich, welchen Nutzen das Projekt für andere und für das Team selbst hat. Stellen Sie die Vorteile des Projekts heraus.
 
8. Planen Sie richtig
Damit das Projekt überhaupt reibungslos ablaufen kann, sollten Sie unbedingt planen. Wissen Sie bereits, welche Ziele Sie verfolgen, können Sie Ihre Kollegen zielführender begeistern.
 
9. Sprechen Sie sich ab
Auch wenn Sie Projektleiter sind, sollten Sie Ihrem Team nicht das Gefühl geben, über die Köpfe der anderen hinweg zu entscheiden. Diskutieren Sie und sprechen Sie sich ab. Denken Sie hierbei vor allem an den Teamgeist.
 
10. Gehen Sie auf jeden ein
Versuchen Sie, die Stärken und Schwächen eines jeden Mitglieds herauszustellen und gehen Sie so individuell auf jeden Kollegen ein. Verteilen Sie insbesondere die Aufgaben entsprechend der Qualifikation und Expertise eines jeden Mitarbeiters.


Haben Sie noch weitere Tipps aus der Praxis, die Sie weiterempfehlen könnten?

Der Autor
Steffen Jung ist Leiter Marketing bei braintool software GmbH, www.braintool.com, Anbieter von Projektmanagement Software. Er verfügt über umfangreiche Berufspraxis in den Bereichen Projektmanagement, Zeitmanagement, Software und E-Commerce. braintool bietet mit A-Plan ein PM-Tool, welches im Hinblick auf anwenderfreundliche und für den Nutzer praxistaugliche Aspekte entwickelt wurde.

Vortragstermin: 05. Juni 2014: über "Glückliche Projekte - glückliche Unternehmen"?

so einfach kann es sein - "glückliche Projekte machen glückliche Unternehmen" und umgekehrt.

Ob das wirklich so ist, oder nur ein mehr oder weniger origineller Marketing-Spruch, das wird sich am 05. Juni 2015 beim Münchner Unternehmerkreis herausstellen:

Unternehmer der Zukunft gewinnen durch Führung: Was sind die Anforderungen? - Mein Vortrag beim Münchner Unterehmerkreis am 05. Juni zum Thema Stärke der Projektorganisation 
http://www.muk-it.com/downloads/71_MUK_Folder.pdf
 
Statt trockener Theorie zum Theme Führung erzähle ich von Praxisbeispielen, wie Unternehmer und ihre Mannschaft mit den Wechselfällen des Projektlebens umgehen - Führung Live erleben

Brasilianisches Projektmanagement - was ist denn das?

Nein, das hat gar nichts mit der anstehenden Fußballweltmeisterschaft zu tun....

Der Ausruf kam von einem gestressten Projektleiter bei einer Veranstaltung. Veranstaltungsprojekte haben es nun mal so an sich, dass Termine von allen Beteiligten zuverlässig eingehalten werden müssen. Wenn der Beleuchter einen Tag nach der Premiere erscheint, ist es nicht nur zu spät, sondern auch sinnlos. Die Akteure standen am Tag zuvor leider im Dunkeln....

Ganz so schlimm war diese Projektgeschichte nicht, aber es ging in die Richtung. Zum Konferenz-Start am Morgen waren 2 der eingeplanten 12 Helfer vor Ort. Mit Nervenstärke des Projektleiters und Improvisationsgeschick aller Anwesenden klappte schließlich doch was klappen musste. Die 75 Teilnehmer bekamen das meiste gar nicht mit, und die wenigen Unzulänglichkeiten wurden großzügig übersehen.

Fazit des Tages: es gibt ordentliches (deutsches) Projektmanagement, wo sich die Realität zum größten Teil an den Plan hält und es gibt improvisiertes ("brasilianisches") Projektmanagement, wo mit viel Geschick, Phantasie und unkonventiellen Ideen alle Planungsfehler ausgeglichen werden.

Warum das Projekt für diesen Stil schlussendlich brasilianisch = improvisiert formulierte, weiß ich nicht mehr. Aber es klang sympathischer als "das ist das komplette Chaos, wer hat denn das angerichtet ?!?!" 

Da bei den meisten Projekten das Ergebnis zählt (und da hatte das meiste geklappt), fand ich diese Art mit Unzulänglichkeiten in der Planung umzugehen gar nicht so übel :-) Man darf Fehler hin und wieder auch mal großzügig übersehen.

Was ja nicht heißt, dass die nächste Konferenz dieser Art wieder so ablaufen muss. Projektteams dürfen sich ja weiterentwickeln.....

Emil, Emilbert und das Porzellan oder "wie wird man Experte"?

(Projektgeschichten und was man daraus lernen kann)

Emil und Emilbert waren Elefanten. Emilberts größter Traum war es, mit Porzellan zu arbeiten. Das sagte er jedem, den er traf. Feine weiße Tassen, zierliche Schalen, elegant geformte Teller – das war die Welt, die ihn interessierte und seine große Leidenschaft, wie er gerne erzählte. Er fühlte sich zum Porzellanfachmann berufen.

Emil staunt über Emilbert: „Erklär mir doch mal, wie man mit Porzellan arbeitet.“ Ermilbert erzählte ja so gerne, dass er alles über Porzellan wusste, nur was er genau wusste, erzählte er nie. „Sein Wissen darf man nicht einfach so verraten.“, erklärte er, „Ich bin anerkannter Porzellanfachmann.“ „Geht das denn, einfach so?“ staunte Emil. „Klar, das ist außerdem ein ganz großes Projekt.“, führte Emilbert bedeutungsschwer aus. Emil staunte. Projekte interessierten ihn ja. Er beschäftigte sich gerne damit, aus etwas großem, komplexem, unübersichtlichem etwas strukturiertes, durchschaubares und durchaus immer noch großes zu machen. Ihm gefiel das, und groß passte zu Elefanten, fand Emil. Beim Porzellan war er sich nicht ganz sicher. Emil beschloss, alles über Projektmanagement zu lernen, was ihm in die Finger kam.

Emilbert hingegen beschloss, Porzellanfachmann zu sein. Nach einigem Suchen fand Emilbert auch eine Werkstatt, die bereit war, es mit ihm zu versuchen. So begann seine Porzellan Karriere. Er hatte die Verantwortung für einen wichtigen Teil der Werkstatt und ganz klar wurde im erklärt, was seine Aufgaben waren. Emilbert war einverstanden. Und er war sehr stolz, nun dazuzugehören. Am ersten Tag ging alles ganz wunderbar. Die Kollegen in der Werkstatt waren froh, jemanden gefunden zu haben, der so stark war. Den ganzen Tag verbrachte Emilbert damit, das Lager aufzuräumen, schwere Säcke voller Sand und Quarz zu stapeln und überhaupt, in der Werkstatt Ordnung zu schaffen. Er hatte einige gute Ideen und die Kollegen waren froh, dass er sich kümmerte. Paletten stapelte er aufeinander, Kisten hob er in hohe Regale, vieles brachte er an seinen Platz. Sein Talent kam richtig gut an. Und Emilbert freute sich und fühlte sich als echter Porzellanfachmann. Also wollte er am 2. Tag endlich dorthin, was er für das Herz der Werkstatt hielt. Schließlich war er Fachmann. So stürmte er voller Elan am nächsten Morgen durch die Tür des Lagers hin zum Produktionsraum. In seinem Schwung übersah er das Regal rechts neben der Tür. Die Tür flog auf, in das Regal. Das Regal flog um und die neuesten Entwürfe von Tassen und Tellern flogen auf den Boden. Es war ein unbeschreiblicher Lärm. Voll Schreck sah er sich um und riss den Werkstatt-Tisch mit sich. Und mit dem Tisch landeten die neuesten Entwürfe kostbarer Vasen bei den Scherben der Teller und Tassen aus dem Regal. Wieder ein unbeschreiblicher Lärm.

Alle Kollegen um ihn herum erstarrten vor Schreck. Die Arbeit eines ganzen Jahres war verloren. Als die letzte Scherbe auf dem Boden lag, wurde es ganz still. „Emilbert, was ist nur in Dich gefahren? Hast Du eine Idee, wie du das wieder in Ordnung bringen kannst? Du solltest Dich doch um das Werkstatt Lager kümmern.“ Emilbert antwortete nicht. Leider. Er drehte sich um und ward fortan in der Porzellanwerkstatt nicht mehr gesehen.

Später hörte man, dass er nun Fachartikel über Porzellan verfasste. Er forderte unzerbrechliches Porzellan.

Emil hingegen bekam sein erstes großes Projekt. Ein Zoo wollte Elefanten-Badewannen konstruieren. Ganz groß und aus Porzellan. Emil begann zu planen.

Wie er plante und was er über Projektmanagement lernte, davon demnächst mehr.
 
Übrigens...eine Bemerkung in eigener Sache....

Der Stein der Weisen ...

Kennt Ihr eigentlich die Geschichte über Lernen, Wissen und Weisheit von Mulla Nasruddin?

Es ist eine meiner Lieblingsgeschichten zu dem Thema. Weil sie mir so gut gefällt, erzähle ich sie gerne mal wieder:

Entstanden ist das Vidoe in Zusammenarbeit mit Inge Bell von Bellmedia in Leipzig. 

Und: Vorankündigung!

Bald gibt es dort auch noch mehr zum Thema Storytelling zu sehen. Von mir. Ist klar ;-)

 ... auch hier auf Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=XzYNh_tnaKs

Zuhören, Mitdenken und andere Nebensächlichkeiten im Projekt

Ich bin immer wieder erstaunt, an welchen scheinbar nebensächlichen Dingen Projekte scheitern können. Das ist die Geschichte eines Projektes das eingestellt wurde. Das Projekt wurde abrupt beendet mit einer sogenannten „Management-Entscheidung“. Die Entscheidung fiel kurz vor Weihnachten. Die Frage, ob das nicht auch früher möglich gewesen wäre, führt zu einer anderen Geschichte (... darüber, wie schnell Manager Entscheidungen treffen oder eben nicht und wie dann mehr oder weniger klar kommuniziert wird…), die zu einem anderen Zeitpunkt erzählt werden soll.

Leider kam das Ende nicht ganz überraschend. Und das Projekt stellt sich natürlich die Frage, ob es soweit hat kommen müssen? Eigentlich lief doch alles ganz gut. Es gab zwar Offene Punkte, die im letzten Meeting mit dem Management Board als dringend zu bearbeiten angemahnt wurden, doch diese Punkte waren nicht unlösbar und auch inzwischen geklärt. Um es in den beliebten Projektstatus-Ampelfarben auszudrücken: das Projekt hatte den Weg von rot zu gelb locker geschafft und war auf dem Weg nach grün. Soweit es die Beurteilung der Fakten und der Projektergebnisse betraf. Die Beurteilung aus der Perspektive des Projektes wohlgemerkt.

Konkret ging die Geschichte so:

Da war einmal ein ambitionierter Projektleiter, der ein ganz schön großes Team von etwa 40 Personen zu managen hatte. Das Team war auch sehr kunterbunt zusammengesetzt. Unterschiedliche Typen von Menschen, unterschiedliche Arbeitsweisen, Erfahrungen und Kommunikationsstile. Nicht zuletzt eine Mischung aus internen Kollegen, externen freiberuflichen Beratern und einem Beratungsteam eines beauftragen Unternehmens. Eine bunte Mischung aus ganz verschiedenen Interessen. Die sollten nun zusammenarbeiten und sich von dem Projektleiter steuern lassen.

Im Team wusste jeder Bescheid, was er zu tun hatte. Was die anderen Kollegen so machten, war zum Teil unklar bis unbekannt. Das führte dazu, dass so manche fachliche Frage eine Weile durch das Projekt geisterte, bis sich jemand fand, der die Antwort wusste. Es ging nichts verloren, nur manche Dinge wurden dadurch etwas mühsam. Niemand wartet gerne lange auf Antworten zu Fragen, die ihm wichtig sind.

Da das Team so groß war, gab es viele verschiedene Themen, die mit Kollegen aus den betroffenen Fachbereichen geklärt und abgestimmt werden mussten. Also redete der eine Kollege aus dem einen Teilprojekt mal mit dem Fachbereich, dann wieder jemand aus einem anderen Teilprojekt. Blöd nur, wenn beide Kollegen nichts voneinander wussten und auch noch Informationen weitergaben, die für die Kollegen aus dem Fachbereich ganz und gar widersprüchlich klangen. Die Kollegen waren verwirrt und wussten nicht, woran sie waren mit dem Projekt. Vertraut man jemandem, der sich scheinbar dauernd widerspricht?

Das Thema des Projektes war recht anspruchsvoll. Um der alten IT-Weisheit entgegenzuwirken, die da sagt „wer testet ist feige“ wurden sehr umfangreiche Tests geplant. Die Leute, die sich fachlich damit gut auskannten, also diejenigen, die die Testfälle auch inhaltlich verstanden, waren mit beteiligt. Es sollte möglichst viel möglichst gründlich getestet werden. Natürlich mit den zukünftigen Nutzern des Projektes, den das waren genau die, die sich fachlich auskannten. Die verstanden nur nichts von den IT-technischen Hintergründen des Projektes. Woher auch. Doch manchmal kamen da Fragen, die die Unsicherheit über diese ganzen technischen Zusammenhänge ausdrückten. Ungeschickt, wenn nie Zeit war, genau zuzuhören und diese Fragen in Ruhe zu beantworten. „Dafür bin ich nicht beauftragt“, so die ganz klare Abgrenzung, die aus dem Team regelmäßig zu hören war.

So nach und nach bekamen die Kollegen „zukünftige Nutzer“ das Gefühl, dass dieses Projekt etwas merkwürdig arbeitete. Eigentlich zu Unrecht, aber der Eindruck war nun mal da. Leider hatte der Projektleiter viel zu wenig Zeit, um sich all diese Sorgen anzuhören. Sonst gab es auch viel zu wenig Mitarbeiter in dem Projekt, die sich mal Zeit nahmen, zuzuhören, wenn jemand aus dem Fachbereich etwas zu erzählen hatte - zu fachlichen Hintergründen oder „historischen Zusammenhängen“ oder Themen, die sowohl das Projekt als auch den Fachbereich betrafen. Geschichten darüber, warum die Dinge gerade so sind, wie sie sind. Meistens gibt es ja für die scheinbar unlogischsten Abläufe einen guten Grund. Wenn man den kennt, versteht man das große Ganze besser.

Das alles führte dazu, dass der Ruf des Projektes nicht der beste war. Technisch gesehen, völlig zu Unrecht, fand das Projekt. Und lag damit gar nicht falsch. Doch geholfen hat es nicht.

Denn eines Tages passierte folgendes: ein anderes Projekt, das weit hinter seinem ursprünglichen Zeitplan lag, verursachte ein paar ordentliche Engpässe bei verfügbaren Ressourcen, Menschen und Technik gleichermaßen. Eine Risikoanalyse wurde durchgeführt. Eine Bewertung aller Projekte im Umfeld dieses anderen Projektes erfolgte. Man verschaffte sich einen Überblick über die Risiken, all diese Projekte nun gleichzeitig durchzuführen. Nicht ganz unerwartet kamen die Mitglieder des Managementboards zu der Überzeugung, dass alle Risiken aller Projekte auf einmal für das Unternehmen gefährlich werden könnten. Und damit erfolgte eine klare Entscheidung. Das Projekt, von dem hier erzählt wurde, wurde zugunsten des anderen Projektes eingestellt.

Ende.

?

Schade für das Projekt. Und den Projektleiter. Nachvollziehbar für das Unternehmen.

Hätte es Alternativen gegeben? Sicher. Aber es fand sich für dieses Projekt kein Fürsprecher. Warum nicht? Technisch war das Projekt ganz in Ordnung. Aber niemand hat gerne mit dem Projekt zusammengearbeitet. „Die haben ja nie zugehört, wenn wir was Wichtiges hatten….“

Liebe Projektteams, achtet doch hin und wieder darauf, ob ihr genug Zuhörer in euren Projekten habt. Und dass jeder ab und zu mal über den eigenen Tellerrand hinausblickt, um zu sehen und zu hören, was sonst noch so läuft und wo er mit wenig Aufwand weiterhelfen kann (auch wenn er nicht „beauftragt“ ist).

Erfahrungen verpackt man am besten in Geschichten

Fast jeder Projektleiter hat sie schon erlebt: die Situation im Projekt, die laut Handbuch eigentlich nicht existiert. Da enden die Methoden und das wirkliche Leben beginnt.
Das sind auch genau die Geschichten der "alten Hasen", von denen ich selbst am meisten gelernt habe.
Wenn der Projektleiter dann noch weiß, wie er das ganze spannend, unterhaltsam und trotzdem lehrreich verpackt, machen solche "unmöglichen Projektsituationen" zumindest im Nachhinen auch noch Spaß.

Weil wir es in Kürze brauchen können (sic!! - lasst Euch überraschen) habe ich hier noch mal hochoffiziell meine wichtigsten Lieblingstipps für Projektgeschichten zusammengefasst.

Das mit dem Erzählen von Projektgeschichten folgt ein bisserl eigenen Regeln, darum zum Geschichten dichten:

1)      Zielbestimmung:
Werden Sie sich über folgende Fragen klar:
Was wollen Sie mit der Geschichte aussagen?
Wen wollen Sie erreichen?
Was wollen Sie beim Zuhörer bewirken?

2)      Geschichten-Typ:
Welcher Typ von Geschichte ist passend Ihr Ziel?
- eigene Erfahrung
- Märchen / Fabeln oder Legenden
- Historische Begebenheiten
- Erfahrungen historischer Personen
- Erfahrungen berühmter Persönlichkeiten

3)      Helden festlegen:
Wie sieht der Held der Geschichte aus?
Welche Eigenschaften muss er haben?
Was sind seine Talente?

4)      Die Protagonisten bestimmen:
Welche Figuren sind noch notwendig, um die Geschichte voranzutreiben?
Im Business-Kontext kommt es oft darauf an, dass die Geschichten kurz und prägnant eine Botschaft verdeutlichen. Daher ist es meistens sinnvoll, höchstens einen weiteren Protagonisten in die Geschichte einzubinden.

5)      Was ist die Pointe?
Welches Problem hat der Held und wie wird es gelöst?
Je unerwarteter oder origineller die Lösung ist, umso wirkungsvoller wird die Geschichte. Verblüffen Sie Ihre Zuhörer mit einer Pointe, die sie nicht erwartet haben.

Zitat aus dem Projektmanagement-Alltag: Dringend sind sie alle...

- "Da ist ein Projekt, das dringend Unterstützung braucht..." Und der Projektleiter packt schon den Erste-Hilfe-Koffer.
- "Dringend sind sie alle. Das war noch nie anders.", meldet sich die Erfahrung.
- "Ja, aber dieses Projekt hat lang genug gewartet und jetzt hat es ein akutes Problem."
- "!!!"

Geschichten aus dem Projektalltag: "Ein ganz normales Projekt?"

Gastbeitrag von Christoph Schiele

Wir haben eine Geschichte über einen Projektverlauf aus dem "wirklichen Leben" erzählt bekommen. Dem ein oder anderne mag sowas im Laufe seines Projektlebens schon mal über den Weg gelaufen sein. Weil sie so typisch viel über gelebte Kommunikation im Unternehmen verrät, haben wir sie gern als Gastbeitrag aufgenommen. Viel Vergnügen damit :-)
Und so trug sich die Geschichte vor vielen Jahren zu:

Wir sind ein Team…

Die Geschäftsleitung der Firma Luschdig möchte den Managern und Teamleitern über ein BI Tool die Kostenauswertung und Personalsteuerung zu erleichtern. Der Geschäftsführer  Horst Nochda beruft ein Meeting ein um das interne Projekt zu starten und lädt hierfür alle beteiligten Abteilungen ein. Da sitzen Frau Dr. Renate Daten-Halter aus der CRM Abteilung, Siegfried v. Warehaus aus dem Datenbank Team, Isabel Controletto aus dem Controlling und Peter Sörfer als Verantwortlicher für das Rechenzentrum und Software.

„Sehr geehrter Damen und Herren, wir hoffen dass wir gemeinsam das Projekt gut über die Bühne bringen. Start ist 01. Januar, Planungsphase bis 07. Juni, Vorstellung 10. Dezember beim Vorstand und Produktivsetzung zum 31. Dezember. Meine Herren, wir werden in allen Bereichen Externe Mitarbeiter einbinden aber  denken Sie immer daran, wir sind ein Team!“

Frau Controlleto schlägt vor diverse Tools zu sichten und dann die anderen Abteilungen mit involvieren.

05. Januar                   Frau Controlleto hat inzwischen im Internet recherchiert und hat 4 Firmen für Präsentationen eingeladen.

02. Februar                 Peter Sörfer denkt voraus schauend und bestellt auf Verdacht einmal einen Server da er weiß, dass die Geräte eine lange Lieferzeit haben

24. Mai                       Frau Controlleto hat sich persönlich die diversen Tools vorführen lassen. Optisch gefällt ihr das Programm der Firma „gUGSCHTdu“. Sie bestellt über den Einkäufer Donald Ente einfach mal ein Lizenzpaket für 5 Anwender. Dazu noch die Beraterleistung für Installation und Entwicklung von Auswertungen ab dem 05. Juni bis Ende November.

04. Juni                       Frau Controlleto hat schreibt den Kollegen.  „Hallo, ab Morgen haben wir Berater der Firma gUGSCHTdu im Haus.“

05. Juni                       Die Berater der Firma gUGSCHdu wollen die Software installieren. Da Herr Sörfer nicht wusste welches das neue Tool wird konnte er auch nichts vorbereiten. Er braucht noch 2 Tage um Betriebssystem und diverse Hardware Komponenten zu installieren.

24. Juni                       Die Berater haben den Server nach einigen Problemen den Server installiert. Jetzt stehen 4 Berater bereit um Auswertungen zu erstellen. Aber über was? Dazu noch eine Externe Beraterin Frau Nett als POM

26. Juni                       Frau Nett schreibt die Manager an und bittet um eine Wunschliste für Auswertungen bis spätestens 01. Juli

05. Juli                         Nach mehrfachem Nachfragen haben die Manager geantwortet und eine Menge an Wünschen geäußert.

06.  Juli                       Herrn v. Warehaus wird die Kennzahl Wunschliste vorgelegt, mit der Bitte die Daten so schnell wie möglich zur Verfügung zu stellen. Die 4 Berater warten auf Daten

27. Juli                        Herr v. Warehaus kontaktiert Frau Daten-Halter mit der Wunschliste. Bittet um Freigabe der Daten und ordert über den Einkauf durch Herrn Ente 2 Berater der Firma Transformer für anstehende ETL Aufgaben ab sofort bis Ende November.

01. August                  Die Berater der Firma Transformer stellen fest, dass das CRM Team von Frau Daten-Halter nicht alle Daten liefern kann und das CRM Programm erweitert werden muss.

03. August                  Frau Dr. Daten-Halter bestellt über den Einkauf ein Berater der Software Hersteller Firma monoPOl da die CRM Software erweitert werden muss

24. September            Nachdem die Anforderungen aus dem Datenbank Team erst Anfang September definiert waren hat der Entwickler der Firma monoPOl die Änderungen realisiert.

31. Oktober                Frau Controletto möchte endlich Ergebnisse sehen. Sie hat einigen Managern schon auf Mitte November Auswertungen versprochen. Das Datenbankteam mit den externen Beratern moniert, dass es keine festen Anforderungen gibt. Die Berater der Firma gUGSCHTdu fordern auch ein Pflichtenheft für die Berichte

01. November            Der Einkäufer Donald Ente fühlt sich in Projekt ausgegrenzt. Er empfiehlt der Geschäftsleitung externe Berater über eine  Online Dienstleistungsauktion einzukaufen.  Somit sollen die bisherigen Anbieter der Berater im Preis gedrückt werden.  Die Online Dienstleistungsaktion soll zum 27. November abgeschlossen sein.

23. November            Alle Beteiligten haben sich zusammen gesetzt. Auf Grund der knappen Zeit wird auf ausgiebige Dokumentation verzichtet. Die Entwicklern für ETL und Berichte wissen was sie zu tun haben und können beginnen

27. November            Die Dienstleistungsaktion ist mit einem unerwarteten Ergebnis zu Ende gegangen.  Eine Firma Schlumpf hat mit einem Kampfpreis alle Aufgabenbereiche gewonnen.  Zum 01. Dezember werden alle Berater ausgetauscht.

10. Dezember             Firma Schlumpf hat zum 01. Dezember unerfahrene Berater geschickt. Auf Grund der fehlenden Dokumentation sind Anforderungen und Wissen verloren gegangen. Die Berater müssen sich erst in die ETL und Berichtstools einarbeiten. Die Beteiligten Verantwortlichen haben vergessen den Präsentationstermin zu verschieben

12. Dezember             Nachdem der Vorstand eine Kostenübersicht für das Projekt angefordert hat kam heraus, dass inzwischen ein stattlicher Betrag investiert wurde und die bisherigen Ergebnisse verloren sind.

31. Januar                   Horst Nochda ist nicht mehr da. Das Projekt wird von einem neuen Geschäftsführer betreut. Er beruft eine Sitzung ein.

„Sehr geehrte Damen und Herren, denken Sie immer daran – Wir sind ein Team“

…. sagt ein Angestellter „Wir auch!!!!“

Projektmanagement-Alltag

Jeder Projektleiter weiß, wie sich das anfühlt....