Redet halt mal miteinander ......

Im letzten Projektcoaching-Workshop sind mal wieder die wichtigsten Merkmale klassischer Teamarbeit zu Tage getreten: Es gibt Arbeitsweisen, die sich optimal ergänzen, wenn sich die Menschen persönlich verstehen und Einsicht in die andere Denkweise des anderen haben.
Das ist oft der entscheidende Punkt, an dem sich auch gerne Konflikte entzünden: ".. Verständnis für andere Denkweisen.."
Ein Konflikt hat auch zu einem guten Teil etwas mit mir persönlich und mit meiner Haltung zum Thema Konflikt zu tun. Nicht nur die Sicht auf den anderen und den Konflikt, der gerade zwischen zwei Streithähnen gepflegt wird.

Die Erkenntnis, dass der Streithahn gegenüber den Konflikt in der Regel nicht vom Zaun bricht, um mich (den anderen Streithahn) zu ärgern, sondern weil aus seiner Sicht die Welt ganz anders aussieht als bei mir - allein diese Erkenntnis hilft oft schon, wieder einen klareren Blick zu bekommen und das Sachliche vom Emotionalen zu trennen.

Und erst dann - nach der Trennung von Emotion und Sache - besteht eine Chance, ein Argument nach dem anderen aufzuräumen und den Konflikt zu klären.

Zum Beispiel folgende Projektgeschichte:
Der Kollege Huber, seines Zeichens ausgewiesener Datenbank(DB)-Experte im Unternehmen und zuständig für Releaseplanung bestehender Datenbanken und treibende Kraft beim Testen neuer Technologien für die zentrale IT, hat zu einer Besprechung eingeladen. Zu einem Thema, das ihm wichtig ist und von dem er weiss, das einige IT-Projekte dringend auf eine technische Lösung warten. Eingeladen hat er die DB-Adminstratoren Frau Semmler und Herrn Maier, um mit Ihnen praktische Probleme bei der Migration auf eine neue DB-Version zu besprechen und deren Erfahrungen miteinzubinden.
Er, der Herr Huber hat sich viel Arbeit mit der Vorbereitung gemacht und ein Dossier erstellt, in dem er alle Tatsachen, offenen Punkte und den Entscheidungsbedarf klar geschildert hat. In der Besprechung möchte er eigentlich nur noch zusammen mit den beiden Kollegen die notwendigen Entscheidungen treffen und die weitere Vorgehensweise besprechen.
Soweit der Plan.
Dann kommt die Realität. Herr Maier ist pünktlich. Frau Semmler nicht. Herr Huber nimmt das persönlich, denn er selbst ist immer pünktlich ("das macht sie extra... klar, sie will mich nicht unterstützen...")
Dann kommt Frau Maier doch noch. Eine dringende Angelegenheit im laufenden IT-Betrieb hat sie aufgehalten. Ein Notfall. Trotzdem nimmt sie sich Zeit für die Besprechung ("... auch das noch, hier brennt doch im laufenden Betrieb überall, für so was habe ich diese Woche überhaupt keine Zeit, auch wenn´s wichtig ist..."). Leider hat sie das Dossier von Herrn Huber nicht gelesen....
Und das Unheil nimmt seinen Lauf....
Überflüssig zu erwähnen, dass es in der Besprechung zu keinerlei Entscheidung kommt.

Im Gegenteil, um der Sache den offenbar notwendigen Druck zu verleihen, schaltet Herr Huber seinen Vorgesetzten ein. Der soll dem Chef von Frau Maier mal erklären, dass sie (eigentlich: ihren Job nicht macht) .... sich auf Meetings vorbereiten soll....

Der Vorgesetzte redet mit dem Vorgesetzten, beide müssen etwas klären, von dem sie im Detail nicht genau wissen, um was es geht..... Das macht die Sache nicht leichter.

Und der Herr Huber ist sauer und frustriert. Die Frau Maier auch. Eigentlich stünden sie auf der gleichen Seite, wenn es nur um die Sache ginge. Geht es aber nicht mehr. Leider haben sie auch verpasst, sich genau anzuschauen, wo es um die Sache und wo es um die Emotion ging.

Und nun? viel Gesprächsarbeit ist notwendig, um dem verknoteten Konflikt überhaupt auf den Grund zu kommen. Sachlich lässt sich das blöderweise nicht mehr lösen. Da müsste man auch ansprechen, wer warum verärgert oder beleidigt ist .... Für manche Führungskräfte ist das nicht ganz leicht.

Mit dem Wissen über den Herrn Huber, dass er immer gründlich vorbereitet und ein akribischer Herr ist, kann sich Frau Maier leichter vorstellen, wie der Kollege reagiert, wenn sie unvorbereitet kommt. Und sie kann sofort darauf reagieren.
Andererseite, wenn der Herr Huber weiss, dass die Frau Maier eben so was wie ein Hans Dampf in allen Gassen ist, die auch kurzfristig einspringt um Probleme zu lösen und einfach nicht der Typ ist, vorher lange Dossiers zu lesen ... dann ist seine Erwartungshaltung an Frau Maier in dem Punkt nicht so hoch. Er kann eine kurze Zusammenfassung zu Beginn des Meetings geben. Und wenn´s später drauf ankommt, ist die Kollegin ja zur Verfügung...
Das könnte so klappen, wenn jeder im Team weiss, der andere arbeitet und denkt eben "anders".

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Wer macht hier eigentlich was? Projektscope bestimmen und einhalten

Scope-Änderungen, also eine Änderung des Projektumfangs durch Mehrung oder Minderung von Anforderungen oder Tätigkeiten können sich zum Projektunfall ausweiten, wenn man nicht aufpasst.

Mit Projekten werden bestimmte Ziele verfolgt, z.B. möchte man Innovationen entwickeln oder neue Geschäftsfelder erschließen und die dafür notwendigen Prozesse systemtechnisch unterstützen. Zu Projektbeginn sind diese Ziele in der Regel allen Projektbeteiligten klar.

Im Projektverlauf werden aber oft neue Ideen und Wünsche generiert, so dass die ursprünglichen Ziele aus dem Blick geraten. Wenn die aktuellen Arbeitspakete nichts mehr mit den ursprünglichen Projektzielen zu tun haben, ist das ein deutliches Anzeichen dafür, dass etwas nicht stimmt und vielleicht sogar ein Projektunfall droht.

Im schlimmsten Fall wird das Projekt handlungsunfähig, weil der Umfang des Projektes nicht mehr eindeutig zu bestimmen ist. Da können Dinge passieren wie z.B. dass Schnittstellendefinitionen für das Nachbarprojekt gleich miterledigt werden, weil es ja "irgendwie" auch zu Projekt gehört. Das kann man machen, aber vielleicht sollte man das nicht tun.
Eine klare Abgrenzung des Projektumfangs ist etwas, dass im Laufe des Projektes immer mal wieder reflektiert werden sollte. Sonst kann es passieren, dass sich mit scheinbar "kleinen" Änderungen das Projektziel ändert, ohne dass es Auftraggeber und Projektleiter bewusst mitbekommen.

Was tun in dem Fall?
Dazu laden wir ein zu unserem nächsten Erste-Hilfe-Workshop für Berater und Projektleiter am 08. Juni 2010 in München.

In 2,5 Stunden erhalten die Teilnehmer praxisbezogene Impulse für die tägliche Arbeit. An "akuten Fällen" werden Maßnahmen diskutiert und Tipps zum Coaching des eigenen Projektes gegeben.

„Die Workshops sind informativ und bieten wertvolle Tipps. Die Atmosphäre ist entspannt und trotz¬dem konzentriert. Hier geht es um praktische Umsetzungsarbeit in der Beratung und im Projekt.
„Man erhält tolle Anregungen zu Themen, die in Projekten immer wieder wichtig sind.“, so begeisterte Teilnehmerstimmen aus den letzten Workshops.

Alle Themen und Termine sind hier zu finden.
Anmeldungen per Mail an EBH(at)ebh-muenchen.de

Erste Hilfe Workshops für Projekte - neue Termine

Am 27. April um 18:00 Uhr startet die neue Staffel der After-Work Weiterbildung "erste Hilfe für Projekte".
Thema des ersten Workshops: „Projektkrisen rechtzeitig erkennen“.
Denn dafür gibt es immer wieder typischen Anzeichen in Projekten.

Zum Beispiel:
- Auf einmal gibt es für jedes Gespräch im Projekt ein Protokoll oder mindestens eine "Gesprächsnotiz", die gerne mit einem umfangreichen Verteiler per e-Mail versandt wird.
- Die Gummibärchen-Schale im PM-Office ist leer und wird auch von niemandem mehr aufgefüllt.
- Von Meetings, die für mich wichtig gewesen wären, erfahre ich erste hinterher. Merkwürdigerweise stehe ich auch nicht auf dem Protokoll-Verteiler. Da ist es schon fast zu spät und der Vulkanausbruch steht kurz bevor....

Oft bemerken die Betroffenen in Projekten diese Anzeichen erst im Nachhinein. Doch: je schneller sie diese Anzeichen bemerken, umso leichter können Sie darauf reagieren und dem Projekt erste Hilfe leisten.

In 2,5 Stunden erhalten die Teilnehmer Impulse für die tägliche Arbeit. „Die Workshops sind informativ und bieten wertvolle Tipps. Die Atmosphäre ist entspannt und trotz¬dem konzentriert. Hier geht es um praktische Umsetzungsarbeit in der Beratung und im Projekt.
„Man erhält tolle Anregungen zu Themen, die in Projekten immer wieder wichtig sind.“, so begeisterte Teilnehmerstimmen aus den letzten Workshops.

Alle Themen und Termine sind hier zu finden.

Woran merke ich, dass im Projekt etwas nicht stimmt?

Als 1883 der Vulkan Krakatau in Indonesien ausbrach, ging dem eine längere Phase der Unruhe voraus, in der viele verschiedene Anzeichen den Ausbruch ankündigten.
Und doch: viele tausend Menschen wurden von dem Ausbruch überrascht. Die Auswirkungen waren gigantisch. Über 36.000 Menschen starben. Das Klima auf der Erde wurde auf Jahre beeinflusst.
Im Nachhinein betrachtet und alle Vorzeichen zusammengenommen erscheint es völlig klar, das der Vulkan ausbrach und dabei 18 qkm Gestein abhoben 16 km bis in die Stratosphäre geschleudert wurden. Doch während sich das Unglück anbahnte, wurden viele Vorzeichen nicht gesehen oder nicht in einen Zusammenhang gebracht.

Nun ist nicht jeder Projekt-Notfall gleich von der Kategorie eines Krakatau. Aber auch bei einem Projekt gibt es Anzeichen, die daraufhindeuten, dass "etwas nicht stimmt".
Aus vielen verschiedenen Geschichten rund um Erste Hilfe Einsätze und Projektnotfälle hat sich im Laufe der Zeit gezeigt, das folgendes so oder ähnlich immer wieder passiert:

- Als Projektleiter steht mein Telefon normalerweise selten still. Doch in letzter Zeit ist es kontinuierlich ruhiger geworden, obwohl die Probleme im Projekt nicht kleiner geworden sind.

- die Kaffeeküche ist normalerweise der Ort von Austausch von Klatsch und Tratsch. Nützliches in Bezug auf das Projektumfeld erfährt man eigentlich auch immer. Doch in letzter Zeit scheint dort nichts mehr los zu sein.

- Es gibt Gruppen, die meistens gemeinsam in die Kantine gehen. Doch die Zusammensetzung ist nicht so fest - die Gruppen bilden sich in lockerer Formation. Bisher. Doch in letzter Zeit scheint es hier so etwas wie eine Lagerbildung zu geben.

- Als Teilprojektleiter oder Projektleiter weiß ich, wer die Schlüsselfiguren für die Bewertung meiner Projektergebnisse sind. Auf einmal sind diese Kollegen für mich außerhalb offizieller Meetings nicht mehr greifbar.

- Auf einmal gibt es für jedes Gespräch im Projekt ein Protokoll oder mindestens eine "Gesprächsnotiz", die gerne mit einem umfangreichen Verteiler per e-Mail versandt wird.

- Die Gummibärchen-Schale im PM-Office ist leer und wird auch von niemandem mehr aufgefüllt.

- Von Meetings, die für mich wichtig gewesen wären, erfahre ich erste hinterher. Merkwürdigerweise stehe ich auch nicht auf dem Protokoll-Verteiler. Da ist es schon fast zu spät und der Vulkanausbruch steht kurz bevor....

Wenn Sie mal drauf achten, solche Anzeichen kennen Sie auch, sei es aus der Beobachtung, sei es aus eigener Erfahrung und oft bemerkt man sie erst im Nachhinein.
Doch: je schneller sie diese Anzeichen bemerken, umso leichter können Sie darauf reagieren und dem Projekt erste Hilfe leisten.