Scheitern – und dann?

Geschichten aus dem Silicon Valley
San Francisco, 3. November 2017

Scheitern hat im Silicon Valley eine ganz andere Bedeutung als in unserer Business-Kultur und Fehler zu machen einen anderen Stellenwert. Dies ist eine Geschichte, die ich auf meiner Reise im vergangenen Monat gehört habe – und ich bin sicher, es ist nicht die einzige.

Ein Unternehmen hatte erfolgversprechende Pläne für ein neues Computerspiel: Eine spannende Geschichte, anspruchsvolle Rätsel, großartige Bilder, und das über mehrere Level und in unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden. Die Mannschaft war an Bord, hat Software entwickelt, sich mit technischen Schwierigkeiten auseinandergesetzt, Teams haben gemeinsam an Ergebnissen gearbeitet – man wuchs zusammen.

Doch jedes Unternehmen ist immer nur so gut, wie der Erfolg seines Produktes im Markt: Wird es vom Kunden nicht gekauft, war’s das. Trotz fähiger Entwickler und kreativer Ideen ging das Konzept nicht auf und das Unternehmen pleite. Als man die Überreste sortierte und Menschen überlegten, wie es denn nun weitergehen sollte, kam ein findiger Kopf auf eine brillante Idee.

Die Entwickler Teams hatten sich ihr eigenes Kommunikationstool erstellt: Es erlaubte ihnen, untereinander schnell und unkompliziert Nachrichten, Fragen ans Team, Wissen, Bilder, Dateien usw. auszutauschen. Da die Teams an verschiedenen Orten arbeiteten und unterschiedliche Arbeits-Rhythmen hatten, war das ein zentrales Tool für das gemeinsame Projekt. „Lasst uns das verkaufen!“, war die Überlegung, die beim Aufräumen und Abschiednehmen entstand, „Das Tool hat unseren Remote-Teams die Kommunikation miteinander ermöglicht, warum nicht auch anderen?“ Daraus wurde „Slack.com“:
Heute gibt es 9 Millionen aktive Nutzer in über 100 Ländern, die eine Idee eines gescheiterten Unternehmens benutzen – übrigens auch die Süddeutsche Zeitung. Irre, oder? (Logo (C) by Slack.com)

Wäre das bei uns möglich? Ist ein Unternehmen, das Konkurs geht, nicht die unternehmerische Voll-Katastrophe, bei der intensiv nach dem Schuldigen statt nach verbleibenden Perspektiven gesucht wird? Wer kümmert sich hierzulande eigentlich darum, was in einem gescheiterten Unternehmen noch weiter verwertet werden kann, so dass daraus ein eigener Erfolg entsteht? Das ist in der Regel der Insolvenz-Verwalter – nicht der Chancen-Verwerter. By the way: Ist irgendjemand bei Air Berlin auf die Idee gekommen, außerhalb der Luftfahrt-Branche nach unternehmerischen Ideen zu suchen, oder zu überlegen, was man mit den Kompetenzen des Unternehmens sonst noch anfangen könnte? Sowas wie „Air Berlin Slack“? Oder haben alle nur in den Kategorien Sozialplan, Absicherung und Entschädigung gedacht?

Eines meiner Lieblingszitate zum Thema Scheitern wird Andrew Carnegie zugeschrieben: Der legendäre amerikanische Unternehmer hatte einen Manager neu eingestellt. Der traf eine falsche Entscheidung, die das Unternehmen eine Million Dollar kostete. Carnegie ließ den Manager zu sich kommen. Dieser nahm verlegen auf der vordersten Stuhlkante Platz und bemerkte kleinlaut: "Sie werden mich jetzt bestimmt feuern." Doch Andrew Carnegie erwiderte: "Wie kommen Sie denn darauf? Ich habe eben eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert! Warum sollte ich Sie gerade jetzt gehen lassen?"

(Quelle: https://addicted2success.com/quotes/32-inspirational-dale-carnegie-quotes/)

Gebrauchsanleitung zum Glücklichsein

Wie wir Omas Kopfkino anregten

Meiner Oma schenkten wir zu Weihnachten einmal einen Kaffeevollautomaten. Wir richteten ihr das Gerät ein und zeigten ihr, welche Knöpfe sie für eine Tasse Kaffee drücken muss. Als wir an Ostern zur nächsten Familienfeier vorbeikamen, brühte sie den Kaffee wie immer mit dem guten alten Porzellanfilter in der Meißner Kaffeekanne auf. Also haben wir uns mit Oma noch einmal intensiv mit der Nutzung ihrer neuen Kaffeemaschine beschäftigt. Die ganze Familie war zwei Tage lang in das Kaffee-Projekt eingebunden. 

Was das mit Business-Storytelling zu tun hat? Das erfahren Sie HIER.

Oder im Live-Webinar am 6. Dezember, 17:30 Uhr, von und mit Sigrid Hauer.

PMCamp MUC - DAS PMCamp in München

Das Camp-Wochenende ist vorbei. In München fand zum ersten Mal das PM Camp statt - die Barcamp Veranstaltung für alle Projekt-Interessierten. Es gab Vorträge, Workshops, Lern- und Diskussionsstoff vom feinsten und natürlich in Wiedersehen mit PMCamp Fans.

Unglaublich, wieviel Input eine Konferenz ohne Programm bringen kann.
Meine Highlights waren
1) das BarCamp Phänomen: sich leiten lassen von den Menschen und Ideen, die zusammenkommen und spontan an Themen arbeiten. Ohne lange Vorbereitung in die Tiefe gehen und neue Perspektive entdecken. Effizienter als jedes Seminar und jede "vorbereitete" Konferenz.

(Nicht dass Barcamps keine Vorbereitung brauchen, es gab ein sehr engagiertes Orga-Team, dass keine Wünsche offen gelassen hat! Danke dafür)

2) Diskussionen jenseits von Methoden und Tools im Projektmanagement: es ging um Geisteshaltung und Augenhöhe - 2 wichtige Themen, die sich phantastisch ergänzt haben.Über die Links sind Infiormationen zu den Initiatoren und Impulsgebern zu finden.

3) die Erkenntnis, das wir schon viel von dem umsetzen, was unter Punkt 2 vorgestellt wurde und trotzdem noch viel zu tun ist. Das motiviert weiterzumachen. Es wird neue Projektgeschichten dazu geben.

Soviel als kurzes Blitzlicht auf das vergangene Wochenende - Ich habe viel mehr daraus mitgenommen, denn viele Details kann man im Nachhinein gar nicht berichtetn, man muss es einfach erlebt haben. Und ein Teilnehmer hat es treffend formuliert: "Das ist ein Motivationsschub - der hält bis zum nächsten PMCamp".

Wo stehen denn Ihre Projekte?

Die Tür geht schwungvoll auf: „Guten Morgen Herr Bostel, wie steht´s denn mit dem laufenden Projekt?“ tönt Herr Kalm energisch. Alle Köpfe drehen sich ihm zu. Da sitzt ein ganzes Team in Bostels Büro. Kaffeetassen auf dem Tisch, dazu Frühstücksgebäck und schlimmeres. Obst in einer Schale. Ein Blumenstrauß am Fenster. Herr Bostel hatte gestern übrigens Geburtstag. Herr Bostel runzelt die Stirn: „Wir haben gerade unsere Projektrunde, um mit der Testphase zu starten. Ansonsten gibt es seit gestern Abend nichts Neues. Wollen Sie dabeibleiben, Herr Kalm?“ „Nein danke, zum frühstücken habe ich keine Zeit. Melden Sie sich, wenn die Testergebnisse vorliegen.“ „Schon wieder!“, seufzt das Team kollektiv und es dauert eine Weile, bis das unterbrochene Meeting fortgesetzt werden kann. Ganz fertig wird das Team heute nicht, einige Themen bleiben unbesprochen, die Unterbrechung hat mehr Zeit und Konzentration gekostet, als erwartet. Obwohl alle schon immer Pufferzeiten für Kalm´sche Unterbrechungen einplanen. Die Projektleiter haben Erfahrung. 

So geht das fast jeden Tag, bei jedem Projekt.

„Was macht eigentlich Herr Bostel den ganzen Tag?“ Herr Bostel ist Projektleiter bei einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen und verantwortlich für die Umsetzung von Kundenprojekten. Derjenige, der sich das fragt, ist Her Kalm, der Chef von Herrn Bostel. Herr Kalm möchte wissen, wie weit das Projekt ist, an dem Herr Bostel gerade arbeitet. Wenn es in Verzug ist, muss er den Kunden informieren, wenn die Auslieferung kurz bevor steht, erst recht. Außerdem kann dann die Schlussrechnung gestellt werden. Das ist nicht nur für Herr Kalm wichtig. Es gibt zwar einen Statusbericht des Projekts, aber der ist schon 3 Tage alt.

Führen von Projektleitern ist anstrengend, findet Herr Kalm.

Herr Kalm, wann haben Sie Zeit, strategische Entscheidungen in Ihrem Bereich vorzubereiten und zu treffen? Wie finden Sie die Ruhe, Rahmenbedingungen für Ihre Mitarbeiter zu definieren und umzusetzen? Wie behalten Sie den Überblick über die vielen Detail-Informationen und Entscheidungen, in die Sie involviert sind? Welche Art von Entscheidungen treffen Sie (alle?) und welche treffen Ihre Projektleiter (gar keine?) Halten Ihre Projekte den Plan ein? Wie hoch ist die Fehlerquote? Sie glauben, die Fehlerquote wäre noch höher, wenn Sie da nicht so dahinter her wären und jederzeit eingreifen könnten?

Lieber Herr Kalm, um jederzeit eingreifen zu können, haben Sie erfahrene Projektleiter, deren Aufgabe unter anderem genau das ist.

In der Nachbar-Abteilung läuft das anders. Herr Spring bespricht mit seinen Projektleitern beim Projektstart den Auftrag und die möglichen Risiken. Dann macht der Projektleiter eine Planung und legt los. Spätestens nach 4 Wochen kommt der erste Statusbericht. Wenn der Projektleiter das vergisst, erinnert ihn Herr Spring daran. Wenn Herr Spring das vergisst, erinnert ihn der Projektleiter. Wenn Risiken auftauchen, meldet sich der Projektleiter sofort und Herr Spring hat sofort Zeit. Der Projektleiter bringt einen Vorschlag mit, die Entscheidung wird bei Bedarf gemeinsam getroffen. Die Details überlässt Herr Spring dem Projekt.

Die Führung guter Projektleiter ist einfach, findet Herr Spring.

Herr Kalm und Herr Spring nutzen die gleichen Methoden und Prozesse für die Projekte in Ihrem Bereich. Trotzdem gibt es Unterschiede im Ergebnis. Herrn Springs Projektleiter arbeiten schneller und effizienter, sie werden nämlich nicht so oft gestört. Sie wissen, bei welcher Art von Problemen sie ihren Chef informieren müssen.

Um was geht es also?

1) Fordern Sie von Ihren Projektleitern regelmäßig einen Bericht über den Status des Projektes an. Lesen Sie ihn auch. Fragen Sie nach bei Unklarheiten. Und nur dann.

2) Setzen Sie Rahmenbedingungen: klare Prozesse und Vorgaben. Halten Sie sich daran. Dann halten sich auch Ihre Projektleiter daran.

3) Lassen Sie Ihre Projektleiter in Ruhe arbeiten. Dann kommen Ergebnisse.

Wind of Change

Was in Change Projekten oft vergessen wird

Ein neuer Projekttag fängt gegen 8:30 unter dem Motto „Stau“ an: Autobahnstau auf dem Weg ins Büro, Stau vor der Kaffeemaschine, Papierstau im Multifunktionsdrucker, Stau vor dem Projektleiter Büro und Kampf um einen Termin – hat er schon wieder seine Termine doppelt und dreifach vergeben?…der normaler Wahnsinn.

Doch kurz nach 9 Uhr entspannt sich langsam die Lage und alle wissen wieder, was zu tun ist. Das Projektteam geht an seine Aufgaben routiniert heran: das Rollout Team plant die nächsten Standorte aus – wer wann umgestellt wird, wer bekommt ein Softwareupdate und wer erhält noch einen neuen PC dazu. Das PMO verteilt die Aufgaben für die kommende Woche, prüft Budget und Einsatzplanung. Das Kommunikationsteam erarbeitet FAQs, passt das unternehmensweite Kommunikations-Konzept und auch schnell mal die Strategie an. Irgendwer schreibt neuen Intranet Artikel: „Bald arbeiten wir alle mit neuen und stabilen Betriebssystem“ – nach dem Motto „User in Change Prozess miteinzubeziehen“. Alles durchgeplant und standardisiert – es ist ja nur ein neues Betriebssystem für 5000 Clients. Dahinter stehen 5000 Mitarbeiter…

Noch einen Schluck Kaffee und ran an die Mails. Wie immer – zuerst sind diejenigen mit „Wichtigkeit hoch“ an der Reihe. Eine Betreffzeile zu „Ungerechtigkeit verhindern“ zerstört meine durchaus strukturierte Arbeitsweise:

…..

aufgrund des Windows 7 Rollouts und natürlich auch aufgrund des Alters meines momentanen Laptops wird dieser getauscht.

Nun meine Frage, was geschieht mit meinem treuen Wegbegleiter?

Nur weil er in die Jahre gekommen ist sollte man ihn nicht abschieben… ihn nicht selbst seinem Schicksal überlassen, indem er in einem dunklen Keller

in einem Gitterkäfig zwischen allerlei Krabbelgetier und Kartons sein Dasein fristet oder im schlimmsten Fall vielleicht einfach in Vergessenheit gerät…

Wäre es möglich Ihn vor diesem Schicksal zu retten? Ich würde mich weiterhin sorgsam um Ihn kümmern, Ihn hegen und pflegen bis seine kleinen Kondensatoren und

Platinen irgendwann nicht mehr so können wie sie sollten und ich Ihn dann in die Betreuung von Wall-E geben könnte… welcher sich wahrscheinlich voller Liebe und Hingabe um Ihn kümmern würde…

Betreuungsgeld wäre natürlich in Form einer einmaligen Ablöse vorhanden, nur die Höhe der Ablöse müsste man mir ggf. mitteilen.

…..

Zugegeben, ich musste zwei Mal lesen… Alle Prozesse sind doch längst definiert und das Vorgehen den Usern mitgeteilt: Daten werden gesichert, ein neuer Laptop wird angeliefert und durch die Techniker vor Ort konfiguriert, die gesicherten Daten wieder aufgespielt. Der Altrechner wird anschließend von einem Dienstleister abgeholt und nach Konzernsicherheitsrichtlinien entsorgt – Thema erledigt, nächster User… Es gibt keinen Grund vom Standardprozess abzuweichen und solche Verhandlungen mit einzelnen Usern überhaupt anzufangen – sonst werden wir nie fertig!

Für die Verfechter der standardisierten Vorgehensweise ist das ganz klar.

Und trotzdem:

Nach etwas Aufregung und dem Schmunzeln, das diese Mail mit sich brachte wurde dann doch eine ganz individuelle Antwort formuliert:

……….

vielen Dank für die Anfrage zur Abwicklung des Altrechners

Gerne würden wir Wall-E und Eve eine Chance geben und Ihnen den Rechner vertrauensvoll überlassen.

Ich befürchte nur – der Neid der Kollegen würde die Wächterdrohnen auf den Plan rufen und die Gleichbehandlungsparolen an die LED Wände würden unsere Pläne durchkreuzen.

Zudem müssen wir noch etwas auf das zur Realisierung notwendige Raumschiff zur Evakuierung der Erde warten – und die Technologie schreitet ja bis dahin noch etwas voran.

Deshalb führen wir im Rahmen des Windows 7 Rollouts ein sog. Refurbish der Hardware durch.

Die Hardware wird durch unseren Rolloutdienstleister aufbereitet und wir erhalten hierfür einen gewissen Obulus für die durch den Dienstleister übernommene Hardware.

Wall-E wird sich also noch etwas gedulden müssen –vielleicht können wir die Idee mit Windows 12 nochmals aufgreifen.

……..

Selbst ein  „Standard-“ Change Projekt kann bei jeden Betroffenen – Oh Schreck - GEFÜHLE auslösen – und auch noch solche, auf die wir nicht vorbereitet sind oder die im standardisierten Projektprozess nicht vorgesehen und beschrieben worden sind.

Manchmal müssen wir einzelne Menschen anders abholen - außerhalb des Standardprozesses -  um die allgemeine Akzeptanz für die Veränderung im Unternehmen zu schaffen und zu erhöhen.

Die Veränderung soll für alle verständlich und akzeptabel sein. Das heißt eben manchmal eine individuelle Mail zu schreiben statt auf die vorformulierte Vorlage zurückzugreifen. Zum Beispiel.

Es sind die kleinen Schritte, die die Staus im Projekt reduzieren …

Autor: Jolanta Czagin (@wowolek)