Montag, September 14, 2015

So habe ich das nicht gemeint ....

"Die Basis erfolgreicher Projekte ist eine gute persönliche Beziehung zu Auftraggeber und Stakeholdern." Das war das Ergebnis eines intensiven Erfahrungsaustausches zwischen Geschäftsführern der IT-Branche in Augsburg, den wir kürzlich moderiert haben. Dabei kam ein ganz typischer Fall eines Projektes zur Sprache, in dem der Projektleiter formal alles richtig gemacht hat, und das Projekt trotzdem in Schieflage zu geraten droht.

„Meine Projektleiter setzen manchmal Sachen um, ohne Verstanden zu haben, was der Kunde damit tun möchte.“ Peter, Geschäftsführer eines mittelständischen Software-Dienstleisters, versteht die Welt nicht mehr. „Der Kunde wollte einen Button, mit dem alle Aktionen zur Bestellbearbeitung auf einmal rückgängig gemacht werden sollen. Das habe ich ihm programmieren lassen und jetzt beschwert er sich, dass diese Funktion kompletter Unsinn ist.“, berichtet Projektleiter Hans in der internen Projektleiter-Runde seinem Chef. „Ist ja klar, dass wir so mit den geplanten Aufwänden niemals hinkommen. Ich kann mich auf die Aussagen beim Kunden offenbar überhaupt nicht verlassen.“

Peter, der Geschäftsführer, rauft sich die Haare. Das Projekt sollte schon längst fertig sein und Hans sollte das nächste Projekt begonnen haben. Das geht aber nicht, weil ein „normaler“ Kunde auf einmal zum verärgerten Kunden zu werden droht. Und offenbar weil er etwas verlangt hat, was er anschließend nicht mehr haben wollte.

Ist Ihnen eine derartige Szene auch schon vorgekommen?

„Hast Du gefragt, was der Kunde mit der Funktion beabsichtigt hat“, möchte Peter von seinem Projektleiter wissen. „Nein, er hatte ja alles ausführlich beschrieben, dann habe ich es umsetzen lassen. Die Anforderungs-Dokumentation war komplett ausgefüllt. Außerdem war die Zeit zu knapp. Das nächste Projekt steht ja schon an.“ Hans findet, er hat alles richtig gemacht.

Das hat er auch, nur reicht das nicht. Solange der Projektleiter Hans nicht genau verstanden hat, was für den Kunden der Sinn und Nutzen der Software ist, die er beauftragt hat, werden solche Szenen immer wiederkehren. Peter möchte das verständlicherweise abstellen. Sein erster Impuls ist, für seine Projektleiter eine neue Regel aufzustellen: „Hinterfrage jede Anforderung immer genau nach Sinn und Nutzen für den Kunden.“ Dann stellt er fest, dass im Formular für die oben erwähnte Anforderungsdokumentation bereits ein entsprechendes Feld dafür vorhanden ist. Füllen es die Projektleiter aus? Ja, typische Standard-Antwort: „Kunde hat gesagt, er braucht das.“

Ok, Regeln scheinen nicht weiter zu helfen. Was dann?

In der Projektleiter-Runde kommt ein anderer Lösungsansatz zur Sprache, und zwar ganz intuitiv. Einer der neuen Projektleiter, Micha, fängt an, Hans` Situation zu hinterfragen, weil er als Neuer die Zusammenhänge und Arbeitsweisen noch genauer kennenlernen möchte. Und je genauer Micha nachfragt, umso mehr wird die Lösung für Hans klar: dieses Gespräch hätte er vor der Programmierung der Bestellbearbeitung mit dem Kunden führen sollen. Michas Fragen haben ihn darauf gebracht, den Nutzen der Funktion nochmal genauer zu durchdenken. Und es fällt ihm auf, dass er tatsächlich eine andere Annahme darüber hatte als der Kunde. Peter und seine Projektleiter beschließen, dass der regelmäßige Bericht an den Kunden über den Projektfortschritt eine andere Qualität bekommen muss. Es soll nicht nur ein Bericht über den Stand des Projektes sein, sondern auch ein Dialog mit dem Kunden, um ihn und die Absichten „hinter der Software“ besser zu verstehen. Projektkommunikation eben.

Wenn eine Aufgabe als Projekt endet

Es gibt Aufgaben, die klingen anfangs einfach und überschaubar, doch kaum hat man sie begonnen, zeigt sich, wie komplex sie sind. Der Rollout einer neuen Software, die Einführung neuer Tools oder die Neugestaltung der Firmenwebseite sind solche Aufgaben. Weil sie häufig zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigt werden müssen, stoßen Verantwortliche schnell an ihre Grenzen. Denn Projekte wie diese müssen sorgfältig geplant, souverän gesteuert und laufend überwacht werden. Das kann ein Vollzeitjob sein.

Wann wird aus einer Aufgabe ein Projekt?

Peter Kaiser ist Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens im Anlagenbau mit rund 250 Mitarbeitern. Herr Kaiser hatte erkannt, dass die Unternehmenswebseite völlig veraltet war. Die Inhalte waren nicht mehr korrekt, das Design war aus der Mode gekommen und die Funktionalität musste verbessert werden, um Interessenten leichter zu Kunden zu machen. Also beauftragte Herr Kaiser eine Agentur zur Überarbeitung der Webseite.

Recht zügig legte diese einen übersichtlichen und gut strukturierten Meilensteinplan vor. Ziel: die neue Webseite ist in 2,5 Monaten online. Herr Kaiser war erfreut, dass das so schnell gehen sollte. Er gab den Meilensteinplan frei und die Agentur begann mit der Umsetzung.

Die erste Hürde


Alles verlief reibungslos, bis die Agentur den ersten Entwurf des Layouts zur Freigabe schickte. Herr Kaiser war zu diesem Zeitpunkt mit seinem Vertriebsleiter auf Geschäftsreise in China und hatte keinen Freiraum, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Folgerichtig delegierte er das Thema an seine Assistentin, Tanja Walter. Sie war, nach ihm und dem Vertriebsleiter, am ehesten vertraut mit dem Projekt. „Bitte treiben Sie das Projekt weiter voran und führen Sie eine Entscheidung herbei“, lautete sein Auftrag.

Bei der Besprechung nach Herrn Kaisers Rückkehr eröffnete ihm seine Assistentin: „Wir haben uns leider auf kein Design einigen können. Jeder Beteiligte hat andere Vorstellungen, wie die Seite aussehen soll. Die Diskussion war uferlos! Was machen wir jetzt?“ „Keine Sorge, Frau Walter, wir finden bestimmt eine Lösung“, beruhigte sie der Geschäftsführer. „Welche Punkte sind denn konkret offen?“ „Nun, wir müssen entscheiden, welche Inhalte auf die Seite sollen und wer die Produktbeschreibungen und die Unternehmensdarstellung textet. Vertrieb und Marketing waren sich hier überhaupt nicht einig. Außerdem hatten die Kollegen vom Außendienst noch einige gute Ideen für den Webshop, die allerdings Auswirkungen auf das Design haben. Und an die Karriereseite hatten wir nicht gedacht, bis uns die Personalleiterin darauf hinwies. Die Agentur verlangt von uns eine schnelle Entscheidung, sonst kann sie die Termine nicht einhalten“, schloss Tanja Walter, sichtlich außer Atem.

Läuft das Projekt aus dem Ruder?

Herrn Kaiser war der Kern der vielen Fragen von Frau Walter klar: „Wer koordiniert intern das Projekt?“ Er ging im Kopf die Möglichkeiten durch: Der Vertriebsleiter wäre die beste Wahl, aber er und sein Team sind aktuell mit der Vorbereitung der wichtigsten Branchenmesse völlig ausgelastet, für die auch die Webseite rechtzeitig fertig sein muss. Seine Assistentin wiederum brauchte er dringend für die Nacharbeitung der Chinareise. „Wir brauchen jemanden, der Zeit und Geduld hat, Ergebnisse und Entscheidungen einzufordern und mit der Agentur zu kommunizieren“, sprach er seine Gedanken laut aus. „Die Person muss neutral genug sein, um widersprüchliche Anforderungen zu Kompromissen zu machen.“ „Genau!“ warf Frau Walter ein. „Am besten wäre ein Projektleiter, der die Sprache der Agentur versteht und die Webseite ausführlich für uns testen kann, bevor sie online geht.“

Das EBH - Team ist der Ansprechpartner für Ihre Aufgaben, die als Projekt enden. Egal, ob es um Ihre neue Webseite, den Rollout eines neuen EDV-Systems oder die Einführung neuer Tools geht: Wir helfen Ihnen, Ihr Projekt zu führen. Wir reden mit allen Beteiligten im Unternehmen, stimmen uns mit Ihren Lieferanten in Ihrem Sinne ab und sorgen dafür, dass Meilensteine erreicht und Entscheidungen getroffen werden.