Donnerstag, Oktober 29, 2015

Wann ist der richtige Zeitpunkt um über ein Projekt zu informieren?

Carl hat eine richtig gute Idee. Eine kleine Software-Anpassung und schon würden die Abläufe in der Auftragsabwicklung seines Unternehmens viel einfacher laufen. Daten müssten nicht mehr manuell übertragen werden und die Kollegen vom Controlling bekämen ihre Auswertungen auch viel schneller. Eine richtig gute Idee, findet Carl. Er redet mit einigen Kollegen aus der IT darüber. Auch die finden die Idee gut. Er redet mit seinem Chef darüber, ob er die Anpassung in der nächsten Zeit einfach mal umsetzen soll und legt ihm einen Projektplan vor.

Doch wie das so ist, mit Projekten, die man für eine gute Idee hält, es gibt immer auch eine andere Meinung zu der Idee. Carl war so begeistert von seinem zukünftigen Projekt, dass er an diese Möglichkeit gar nicht dachte.

Der Leiter der Auftragsabwicklung war gar nicht begeistert von Carls Idee. Einer seiner Mitarbeiter hatte ihm davon erzählt, nachdem Carl am Rande eines Meetings zu einem andern Thema begeistern von seinem neuen Projekt erzählt hatte. Das Gespräch war nur kurz, obwohl Carl gerne ausführlicher über seine Idee diskutiert hätte. Doch der Kollege hatte sich ein paar Details gemerkt und berichtete dem Leiter der Auftragsbearbeitung davon. Ein kurzes Gespräch mit dem IT-Leiter, Carls Chef, und das Projekt wurde gestoppt, bevor es angefangen hatte. Carl erfuhr nie den Grund.

Seine Begeisterung hatte schlussendlich dazu geführt, dass der sich in seiner Motivation gebremst fühlte und der Leiter der Auftragsabwicklung verärgert war über eigenmächtige Eingriffe in die Abläufe seiner Abteilung.

Es hätte auch ganz anders laufen können.

Auch wenn Carl von dem Nutzen seiner Idee vollkommen überzeugt ist bedeutet das nicht automatisch, dass andere Kollegen es auch sofort sind. Daher lohnen sich ein paar Überlegungen im Vorfeld, zum Beispiel:

Über das Umfeld des Projektes:
- Wie ist das Umfeld (wer ist für / wer ist gegen das Projekt ---> das ist die klassische „Stakeholderanalyse“)
- Wer ist in welcher Form von dem Projekt betroffen und welche Reaktionen können sich daraus ergeben?
- Wen brauche ich, um mein Projekt zu unterstützen?

Über den gegenwärtigen Projektzustand:
- wo steht mein Projekt? Was habe ich schon / Was fehlt noch?
- Was ist das größte Risiko?

Über eine „geschickt eingefädelte“ Kommunikation: - wen informiere ich wann am besten über das Projekt?
- in welcher Detailtiefe?
- in welcher Form (persönlich, schriftlich, öffentlich, unter 4 Augen, etc.)?
- wann informiere ich worüber?

Zuviel Details können zum falschen Zeitpunkt für Verwirrung und Ablehnung stoßen.
Zuwenig Information oder zu späte Information kann ebenfalls zur ablehnenden Reaktionen führen.


Das sind nur ein paar Fragen, um den "richtigen Zeitpunkt" zu finden. Je nach Projekt und Umfeld, fallen Euch bestimmt noch mehr ein.

Entscheidend ist oft, die Art und Weise, wie ich über das Projekt informiere. Dabei auch immer die Reaktionen des Gegenübers beachten. Bei Themen, bei denen ich mit einer großen emotionalen Reaktion rechnen muss, muss ich sensibler vorgehen, als bei Themen, die eher nüchtern bewertet werden. Das hat übrigens nichts mit dem Thema zu tun. Auch technische Themen können sehr emotionale Reaktionen hervorrufen. Je emotionaler, desto sorgfältiger muss ich informieren, da hier die Risiken von Missverständnissen in der Kommunikation steigen.


Dienstag, Oktober 13, 2015

Projekte sichtbar machen - Visualisieren Sie Ihr Projekt

Wir lieben scheinbar ungewöhnliche Methoden, die Projekte zum Ziel führen. Wie in unserer letzten Projektgeschichte erzählt, ist die Sichtbarkeit eines Projektes ein Erfolgsfaktor (hier...)
Ein Projekt wird leicht sichtbar, wenn es Inhalte gibt, die man sehen kann, im einfachsten Sinne des Wortes: Zur Sichtbarkeit gehört Visualisierung. Wir haben uns kürzlich mit den Experten von Visual Braindump dazu unterhalten.

Hier ist ein Auszug unseres Gesprächs als Experten-Interview:




In welchen Situationen im Projekt ist die Visualisierung für Projektleiter nützlich?

Die Frage möchte ich zuerst zurückgeben: Wann ist die Visualisierung für Projektleiter nicht nützlich? Genau dann, wenn alle Inhalte zu Thema, Ziel und Ablauf allen Beteiligten klar sind. Da das in einem Projekt in den seltensten Fällen zutrifft, lautet die Antwort auf die ursprüngliche Frage: so oft wie möglich! 

Visualisierung im Projekt besticht durch klare Vorteile:

  1. Als Projektleiter schaffe ich es, durch Visualisierung Inhalte schnell und effektiv zu transportieren. (Prozess)-Beschreibungen mit grafischen Stilelementen, Kanban, Ziel-Bilder…  auch die Ausgestaltung klassischer Power-Point-Folien ist möglich. 
  2. Die Methode der Visualisierung ist eine Kreativmethode. Die Erarbeitung von Inhalten im Team erfolgt durch Visualisierung in einer (von Natur aus) kreativen Art. Als Projektleiter kann ich mit ihr Lücken und Unklarheiten identifizieren und eliminieren. 
  3. Eine Visualisierung dient der Verinnerlichung von Inhalten. Eine grafische Aufbereitung komplizierter Themen liefert einen Gesamteindruck zu spezifischen Themenkomplexen auf den ersten Blick, bleibt im Kopf und lädt bei Interesse zu Detailsichtungen weiterer Inhalte (textuell, verbal oder anhand weiterer Bilder) ein. Schnell und unkompliziert.


Welche Vorurteile/Bedenken gegenüber Visualisierung haben Projektleiter?
Beim Einsatz im Projektteam gibt es vorrangig zeitliche Bedenken. Eine Zeichnung zu erstellen, erfordert Zeit. Dem gegenüber steht die zumeist geforderte Erstellung von Texten durch den Kunden (Dokumentationen, Meeting-Protokolle anhand Vorlagen, Reports…).

Stakeholder, bzw. das klassische Management reagieren in Ausnahmefällen differenziert. Zeichnungen werden gerne aus eigener Unsicherheit heraus als „Überflüssig“ bezeichnet. Meistens sind Reporting-Sheets oder technische Dokumentationen in Unternehmen standardisiert. Zum Zwecke der Vergleichbarkeit wird oft auf diese Formalie bestanden. 

Die Einführungsmaßnahme ist denkbar einfach: machen. Dabei gilt es, die richtige Dosierung der grafischen Gestaltung zu finden, die Dosierung stückweise zu erhöhen und einen schonenden Wechsel zu finden. Der Mehrwert der grafischen Darstellungsweise wird überzeugen. Seien Sie in den Bereichen mutig, in denen keine Standardisierung vorliegt. Beispiele:


  • Das Meeting-Protokoll ist standardisiert -> Ergänzen Sie durch eine weitere Seite mit der visuellen Zusammenfassung.
  • Es existiert eine Vorlage zur Dokumentation von Inhalten (Format, Deckblatt, Überschriften…) -> Ergänzen Sie Einzelbilder im Dokument
  • Die Projekt- oder Aufgabenstellung ist noch nicht klar. Perfekt! Zeichnen Sie ein gemeinsames Bild mit Ihrem Auftraggeber. Halten Sie dann die Ergebnisse in einem „klassischen“ Pflicht- und/oder Lastenheft fest. Doppelter Erfolg: Ein gemeinsames Ziel-Bild wurde geschaffen und dient Ihnen und Ihrem Auftraggeber als Aushängeschild zur weiteren Erklärung vor Dritten.
  • Konkret: Welche Fragen können Sie als Projektleiter im Laufe Ihres Projektes zweifelsfrei mit „ja“ beantworten?
  • Sind die fachlichen Inhalte als Voraussetzung zur schriftlichen Darstellung klar?
  • Ist das kollektive Verständnis zum Thema/Ziel/Scope/Umfang vorhanden?
  • Ist die Schriftform die „beste“ Variante zur Verteilung von Wissen in Kontext des Projektauftrages?

Falls Sie eine der Fragen mit „Nein“ beantworten: Versuchen Sie die grafisch/bildliche Darstellung. 

Ein Bild mag keine technische Dokumentation vollständig ersetzten. Ein Bild bietet dagegen eine wesentliche Ergänzung. Einsatzmöglichkeiten sind auch hier: Bildelemente in Dokumentationen; die Darstellung von Kernelementen in Meetings; grafische Elemente als visueller Anker oder visuelle Darstellungen von Produktinformationen, Abläufen und Prozessen. Selbst gezeichnete Bilder, sind etwas Einzigartiges, laden zur Betrachtung ein und – sofern an der richtigen Stelle platziert – garantieren die Aufmerksamkeit die Ihr Projekt erfordert.

Donnerstag, Oktober 08, 2015

Warum Sichtbarkeit für Projekte wichtig ist


Es gibt Projekte in Unternehmen, über die weiß scheinbar jeder Bescheid und es gibt Projekte, die kennt kein Mensch. Stimmt´s? Das hat interessanterweise gar nichts mit der strategischen Bedeutung der Projekte für das Unternehmen zu tun.

Georg leitet ein großes Infrastrukturprojekt in seinem Unternehmen, einer Versicherung. Die Netzwerk-Struktur soll an die gestiegenen Anforderungen angepasst werden. Ein längst fälliges Vorhaben und für die Zukunftssicherung wichtig. Also durchaus strategisch zu nennen. Das Projekt läuft, die Meilensteine werden pünktlich erreicht, es gibt immer mal wieder kleinere Abweichungen, Fehler treten auf und werden beseitigt. Georg ist ein eher ruhiger Projektleiter („Fragen stören eh nur“ ist seine Lieblingseinstellung), ein sehr genauer Fachmann, der das auch von seinem Team erwartet. Außerdem gilt er als QS-Fanatiker, der sich gerne mal in Details verliert. Das Team spricht sich untereinander ab, und ist es gewohnt, selbständig nach Lösungen zu suchen, bevor jemand von außen hinzugezogen wird. Daher wissen auch relativ wenige Kollegen im Unternehmen über dieses Projekt Bescheid.

Hans leitet ein ähnliches Projekt im gleichen Unternehmen. Das Projekt hat einige Abhängigkeiten zu Georgs Projekt. In Hans´ Projekt gibt es laufend Verzögerungen: die Hardware wurde zu spät geliefert, Zusagen von Lieferanten wurden nicht eingehalten, Details in der Auslieferung und Installation übersehen, und so weiter. Hans ist dementsprechend laufend unter Druck und sehr überlastet. Vor lauter Überlastung übersieht er regelmäßig Aufgaben, die er leicht delegieren könnte, aber es lieber „schneller selbst erledigt“. Fragen seines Teams stören ihn eher, im Zweifelsfall kümmert er sich um kritische Dinge lieber selbst. Er gilt als QS-Fanatiker, der sich gerne mal in Details verliert. Das Team ist vorsichtig geworden und sichert sich in kritischen Situationen lieber ab. Da die kritische Situation ein Dauerzustand ist, geht die Arbeit nur zögerlich voran.

Aufgrund der Probleme bei Hans´ Projekt ist die Unternehmensleitung bestens über den aktuellen Stand informiert. Schließlich müssen laufend Entscheidungen getroffen werden, Änderungen genehmigt, Risiken diskutiert, usw. Für Georgs Projekt bleibt entsprechend weniger „Management Attention“ übrig. Einerseits nicht schlecht, dann kann Georg wenigstens in Ruhe arbeiten, sollte man meinen. Das geht so lange gut bis folgende Situation eintritt: In Hans Projekt verschiebt sich aufgrund der Verzögerungen der Fertigstellungstermin soweit, dass Georgs Projekt davon massiv betroffen ist. Im letzten Steuerkreis zu den Infrastrukturprojekten ging es letztendlich darum, welches der beiden Projekt gestoppt und auf später verschoben werden soll. Da alle Beteiligten bestens über Hans´ Projekt informiert waren und wenig über Georgs Projekt, fiel die Entscheidung gegen Georg.

Georgs Projekt lief zwar gut, war aber zu wenig „sichtbar“ im Unternehmen. Kritische Abhängigkeiten konnte Georg zu dem Zeitpunkt, als er von der anstehenden Entscheidung erfuhr, nicht mehr klar vermitteln, da insgeheim die Entscheidung schon getroffen worden war. Eine paradoxe Situation: über problematische Projekte sind Alle gut informiert, glatt laufende Projekte werden übersehen und erhalten nicht die Aufmerksamkeit auf Entscheider-Ebene, die sie bräuchten.

Eine einzige, wichtige Projektleiter-Aufgabe hatte Georg schlicht unterschätzt: für angemessene Sichtbarkeit seines Projektes sorgen.