Mittwoch, Juli 27, 2016

Storytelling - mehr als nur Geschichtenerzählen

Storytelling - mehr als nur Geschichtenerzählen - Das ist die Basis unserer Projektkommunikation.

In unserem Workshop diese Woche gab es von den Teilnehmern nahezu bühnenreife Geschichten, um Projekte zu erklären, Mitstreiter zu begeistern und das "glitzernde Etwas" von tollen Projekten zu erklären.

Wir haben uns über ein Karussell aufblühender Kreativität und tolle Kommunikations-Ideen nicht nur für IT-Projekt gefreut, Anleihen bei Goethe, Grimm und Frederick, dem Mäuserich genommen.

Außerdem die kleine Motzkuh gewürdigt, Rotkäppchen mal aus der Perspektive des Korbes betrachtet, und für spanische Pool-Boys eine Karriere entworfen - alles im Sinne der Projektkommunikation.

Eine lebendige Geschichte über Euer Projekt macht Beziehungsmanagement mit Stakeholdern und Auftraggebern ganz einfach und das Projekt glaubwürdiger.

Wer das auch erleben möchte - im Oktober gibt es die nächste Gelegenheit!
Lasst Eure Projekte mal Aufleben!

Dienstag, Mai 24, 2016

Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn .....


a) es das bewirkt, wofür es ins Leben gerufen wurde
b) die Nutzer des Projektes zufrieden sind
c) das Projekt am definierten Ziel ankommt

Welche Antwort gefällt Ihnen am besten?

Die Variante c hat manchmal gar nichts mit a) oder b) zu tun.
Je komplexer das Umfeld eines Projektes, umso schwieriger ist es, ein Projekt so umzusetzen, dass es von allen als Erfolg bewertet wird.

Was kann der Projektleiter tun?
  1. für eindeutige Botschaften sorgen.
    Zum Beispiel sollten sich Projektstatusbericht und andere Informationen über das Projekt nicht widersprechen.
  2. Das Projektziel so lange hinterfragen, bis alle Beteiligten ein gleiches Verständnis davon haben.
    Und den Prozess regelmässig wiederholen.
  3. Fakten klar kommunizieren und die "unsichtbare" Ebene der Fakten-Interpretation nicht vergessen.
    Oft macht die Bewertung der Fakten 80% der Arbeit aus.

Und manchmal sieht Projekterfolg im Nachhinein ganz einfach so aus:

Der Meister kam eines Tages in ein Dorf und sah auf jeder Tür, an jedem Baum eine gemalte Zielscheibe, in deren Mitte ein Pfeil steckte.

Er fragte, wer denn dieser meisterliche Schütze sei, und wurde an einen halbwüchsigen Jungen verwiesen.

"Sag', wie ist es möglich, dass du in solch jungen Jahren schon eine derartige Meisterschaft entwickelt hast?"

"Ja, weisst du, ich schiesse zuerst und male dann die Kreise."

Am 24.06.2016 findet unser Impulstag zum Thema "nachhaltige Führung" statt. Anmeldungen ab sofort über Eventbrite

Mittwoch, Mai 18, 2016

Projektgeschichte: "Wir schaffen maximale Transparenz"

Manchmal fängt man so Sätze auf, die sich dann in irgendwelchen Gehirnwindungen verhaken. Manchmal twittert man die Sätze dann, heutzutage.


Unverkennbar ist das ein Satz aus der beliebten Beratersprache, auch gerne "Beratersprech" genannt - und es ist einer dieser Sätze, der alles und nichts aussagt. Was ja bei Beratern (Coaches, Trainer, Moderatoren, Projektleitern, usw.) hin und wieder vorkommen soll.


Hier ist eine Twittergschichte über maximale Transparenz und ein paar inspirierenden Ideen dazu zusammengefasst.

Wie es auch anders gehen kann, und Ergebnisse etwas anderes sind als Beratersprech-Worthülsen damit beschäftigen wir uns am 24.Juni 2016 mit dem Thema nachhaltige Führung, nicht nur für Projektleiter und Moderatoren.

Dienstag, Mai 17, 2016

Falsche Annahmen ....

... sind gerne der Urgrund für unliebsame Überraschungen im Projekt.

Ganz nach dem Motto.
- "Beisst Ihr Hund?"
- "Nein."
- "Aua, der hat ja doch gebissen!!"
- " Das ist ja auch nicht mein Hund."
Das was für den einen (z.B. den Kunden) völlig offensichtlich ist, muss für den anderen (z.B: den Projektleiter) noch lange nicht klar sein. Was kurz zuvor noch ein Risiko im Projekt war, kann sehr schnell zum "Ereignis" im Projekt werden, gerne auch Überraschung genannt.

Diese Ereignisse können das gesamte Projekt zum Stillstand bringen, oder in eine ganz andere Richtung. Denn trotz ausführlichem Projektauftrag wird meistens nie "ganze Geschichte" eines Projektes geklärt, z.B. um welchen Hund es genau geht, wie die Zugehörigkeiten aussehen und was der Hund eigentlich genau kann, um im genannten Bild zu bleiben.



Falsche Annahmen führen zu Konflikten und unter Umständen zu so etwas wie dem "Abflachen" des Projektes. Was als großartige Vision begonnen hat, wird im Laufe des Projektes zu einem Kompromiss auf der Basis des kleinsten gemeinsamen Nenners. Statt einer neuen Ablauforganisation, die den Umgang der Mitarbeiter zwischen Einkaufsabteilung und Wareneingang vereinfachen und Aufträge beschleunigen sollte, geht es auf einmal nur noch um die Einführung neuer Vorschriften, die auch noch über ein Software-System "komplizierter" gemacht werden. Zumindest, wenn man die betroffenen Mitarbeiter fragt. (Nur die fragt ja selten jemand, aber das ist wieder eine andere Geschichte).
Dieses und andere Beispiele begegnen uns immer wieder. Im Laufe der Zeit haben wir festgestellt, dass oft mehr als klassisches Projektmanagement notwendig ist, um hinter falsche Annahmen zu blicken. Wir unterhalten uns daher liebend gerne über Fachbereichsgrenzen hinweg, um gute Ideen für Projektsituationen zu finden und Erfahrungen über erstaunliches Kommunikatiosverhalten auszutauschen.

Die nächste Gelegenheit dazu gibt es wieder am 24 Juni 2016.
Das Motto: "Da geht`s lang - Inspirationen für Projektleiter,
Moderatoren & Trainer zum Thema nachhaltige Führung

Mittwoch, April 13, 2016

Komplizierte Projektpläne führen nicht zu besseren Ergebnissen

Du hast einen genauen, gründlichen Projektplan für Dein Projekt erstellt? Vergiss ihn, er stimmt sowieso nicht. Schau lieber, dass Du die Prioritäten Deines Projektes immer vor Augen hast und handle danach.

So kurz und knapp würde ich jetzt mal 25 Jahre Erfahrung in der Planung von Projekten zusammenfassen.

Ich kann die Stimmen gut hören, die jetzt gleich sagen, "ich muss mein Projekt nun mal sorgfältig planen. Da es ein großes und komplexes Projekt ist, ist der Plan eben auch entsprechend umfangreich."
Das stimmt. Und es ist mir erst mal egal.

Natürlich kann niemand ein Raumschiff bauen ohne einen sorgfältig ausgearbeiteten Projektplan. Oder einen Airbus, oder einen Flughafen, oder eine Konzerthalle. Nehmt was Ihr wollt.

Nur kann ich ein Projekt (egal ob "komplex" oder "einfach")  nicht zum Erfolg führen, wenn ich nicht genau weiß, wo die Erfolgsfaktoren und die Prioritäten für das Projekt liegen. Damit meine ich, dass es wichtig ist, sorgfältig zu planen, nachdem (!) ich mir über die Prioritäten Gedanken gemacht habe.

Die Projekt-Prioritäten sind von verschiedenen Dingen abhängig:
  • Das Projektziel
  • Der Projektnutzen
  • Meine Stakeholder und deren (aktuelle) Meinung
  • Die Ressourcen, die mir zu Verfügung stehen
  • und noch ein paar mehr, je nach Projektumfeld.

Denn
, alles in allem: Wenn Du Dein Projekt kennst und Dir gründlich Gedanken gemacht hast, was wirklich wichtig dafür ist, dann kannst Du Entscheidungen für dein Projekt auch treffen, ohne vorher den Projektplan befragt zu haben. Denn dann weißt Du, worauf es in meinem Projekt ankommt. Und das führt zu besseren Ergebnissen im Projekt.
Anschließend aktualisierst Du den Projektplan....

Freitag, März 04, 2016

Warum ich mein Projektbüro (auch) in die Kaffeeküche verlegt habe

Eine meiner Lieblingsthesen ist ja, das man die wirklich interessanten Sachen über ein Projekt, über das Unternehmen, über anstehende und getroffenen Entscheidungen, über Menschen, Fakten und Tatsachen in einem Unternehmen am besten in der Kaffeeküche erfährt.

„Jetzt brauch ich erstmal einen Kaffee“ ist die spontane Reaktion des Büromenschen auf die Ereignisse des Arbeitsalltags.

In der Kaffeeküche trifft man dann auf einen Kollegen, den man schon längst mal das eine oder andere Fragen wollte und ehe man es sich versieht ist man mittendrin in einem (im positiven Fall: konstruktiven) Erfahrungsaustausch. Manchmal effizienter als die 3 vorangegangenen Meetings.

Vor 3 Wochen habe ich ein neues Projekt gestartet, neues Umfeld, neues Unternehmen, unbekannte Kommunikationskultur, usw.

Meinen Arbeitsplatz bekam ich im Teamraum der IT-Projektleiter. Das war für die ersten 2 Wochen klasse. Mitzubekommen, an welchen Projekten die Kollegen arbeiten, welche Standards wie genutzt werden, wie die Besonderheiten in der Projektarbeit so sind, und so weiter.

Nach 2 Wochen fiel mir folgendes auf:

Um zu den Stakeholdern und Auftraggebern meines Projektes zu kommen, musste ich einen Fußweg von einigen Minuten einplanen und durch 2 Sicherheitsschleusen gehen. Für den IT-Bereich gibt es nämich einige Zugangsbeschränkungen, was sinnvoll ist. Den andere Projektleitern ging es auch so, zumindest, wenn im Projektteam auch Kollegen aus der IT beteiligt sind.

Hin und wieder kam auch mal jemand aus der IT ´rüber zu den Projektleitern, meistens um fachliche Dinge zu klären. In der Kaffeeküche auf „unserer Seite“ des Flurs waren wir meistens alleine. Zumindest aus IT-Perspektive. In den 2 Wochen habe ich hier interessante Kontakte geknüpft zu Kolleginnen aus dem Marketing, der internen Kommunikation und dem Risikomanagement. Aber ich habe niemanden kennengelernt, der für mein Projekt wirklich wichtig gewesen wäre.

Diese Kollegen trafen sich nämlich alle in der Kaffeeküche hinter den 2 Sicherheitsschleusen….

Also, Situation erkannt, Vorgehensweise geändert: jeden Morgen habe ich mir a) ein paar Unterlagen zum Prüfen / Ausarbeiten geschnappt und b) ein paar Fragen zu meinem Projekt und dessen Umfeld zurechtgelegt, zu denen mich die Meinung der Kollegen interessiert. Damit habe ich mich für eine kleine Weile in der Kaffeeküche auf der „anderen Seite der Mauer“ niedergelassen. An den Unterlagen habe ich eher weniger wenig gearbeitet – dafür umso mehr über das Projekt und dessen Umfeld geredet.

Und nur ein Projekt, über das geredet wird, bekommt Unterstützung. Die alte Weisheit hat sich mal wieder bestätigt.

In den Workshops des Projektes seitdem ist die Arbeitsatmosphäre eine ganz andere, bessere…..

Samstag, Februar 27, 2016

Alles zurück auf Los

Da ich auch Autor des Projektmagazin-Blog bin, gibt es auch  beim Projektmagazin regelmäßig Projektgeschichten.

Die nächste Projektgeschichte, darüber, warum  Projekte trotz scheinbarem Erfolg manchmal wieder von vorne anfangen müssen, steht hier

Mittwoch, Januar 06, 2016

Projektorganisationen bewegen: Wie bewegt man einen Elefanten?

„Es verändert sich ja doch nichts.“ Peter arbeitet seit 3 Jahren in verschiedenen Kundenprojekten und stößt immer wieder auf Probleme im Projekt, die ihre Ursache außerhalb seines Projektes haben. Die Kollegen im Vertrieb setzen die Projekte auf, die sein Team dann abwickeln muss. Dabei kommt es immer wieder zu Lücken in der Übergabe der Projekte. Peter sieht das Problem zwar, sieht aber keine Möglichkeit, ein Feedback dazu an seine Vorgesetzten zu geben.


„Unsere Kundenprojekte dauern viel zu oft länger, als ursprünglich kalkuliert. “ Hans, der das Controllings der Kundenprojekte verantwortet, rauft sich die Haare. Bei jedem Projekt gibt es scheinbar immer einen berechtigten Grund für die Verzögerung. Alle Versuche, den Planungsprozess zu optimieren, haben bisher keine Ergebnisse gebracht. Hans sieht zwar die Symptome, aber für die Ursachenforschung der Verzögerungen hat er nicht den richtigen Überblick.

Das ist der Punkt, an dem Projektorganisationen oft auf der Stelle treten. Es gibt erfahrene Projektleiter, Projekte, die grundsätzlich sorgfältig geplant werden, Methoden, die im Unternehmen etabliert sind und trotzdem ist die Projektarbeit an den immer wieder gleichen Stellen zäh. Es ist oft schnell klar, an welchen Stellen die Probleme auftreten, doch die Ursachen für Projektverzögerungen, ungeklärte Anforderungen, unterschätzten Risiken und ungenaue Planung liegen oft an anderer Stelle. An Stellen, die aus der Perspektive des Projektleiters, Controllers oder Vertriebskollegen alleine nicht erkennbar sind. Erst in der Gesamtsicht wird aus den Einzelnen Perspektiven ein Gesamtbild. Wie ein Mosaik sind manche Abhängigkeiten in der Projektorganisation erst mit etwas Distanz und einem klaren Blick für das Ganze zu verstehen.

INSiRA® tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit der Analyse zeigen wir auf, welche Symptome durch welche Ursachen ausgelöst werden. Mit der externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält der Geschäftsführer ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte. Damit können Projektorganisationen gezielt optimiert werden, damit Projekte Fahrt aufnehmen.





Berater können das Analyse Tool INSiRA® nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA® Facilitator. Mehr Informationen: http://www.ebh-muenchen.de/trainingsangebote/insira-facilitator/

Und zur Frage, wie man einen Elefanten bewegt: Gar nicht.
Der Elefant muss sich selbst entscheiden, ob er sich bewegen möchte. Man kann ihm allerdings gute Gründe geben, sich in Bewegung zu setzen und man kann ihm die Richtung zeigen.




Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA® erhalten Sie gerne per Mail an ebh@ebh-muenchen.de


Dienstag, Januar 05, 2016

Projekterfolgsgeheimnis: mal miteinander reden

Es gibt ein Geheimnis in erfolgreichen IT-Projekten und es hat nichts mit Ajax, Java, .NET und C++ oder SCRUM und Extreme Programming zu tun. Das Geheimnis ist die effektive Kommunikation zwischen allen beteiligten Teammitgliedern und Projektbeteilgten. Zur erfolgreichen und produktiven Kommunikation gehört weit mehr als ein gutes Verhältnis zu den Kollegen.

Besonders spannend wird es in Teams mit sehr unterschiedlichem Hintergrund ‑ und damit ist nicht nur der kulturelle Hintergrund gemeint. Auch unterschiedliches Fachwissen stellt manchmal eine Herausforderung dar, denn die Fachbegriffe des einen sind nicht unbedingt verständlich für den anderen. Oder im Extremfall: die Fachbegriffe des einen Kollegen haben beim anderen eine ganz andere Bedeutung. Das hier eine Quelle für eine Unmenge an Missverständnissen liegt, ist klar.

INSiRA® tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale in der Kommunikation zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält der Geschäftsführer ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.
Der Schlüssel zu einer effektiven Kommunikation klingt einfach: Aufmerksamkeit für die Kultur, Hintergrund-Knowhow und Fachwissen der anderen und Teambildung. Die Umsetzung ist manchmal schwierig, denn Kommunikation ist in den meisten Fällen nicht Bestandteil von Projektmanagement-Beratungen.
Hierfür bieten wir mit INSiRA® ein Tool, das Ihren Beratungsprozess nach Ihren Vorstellungen abbildet, Routineaufgaben standardisiert und Ihre Expertise für den Kunden schneller sichtbar macht.

Berater können das Analyse Tool INSiRA® nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA® zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA® Facilitator.


Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA® erhalten Sie gerne per Mail an ebh@ebh-muenchen.de

Montag, Januar 04, 2016

Berater und IT-Projektmanager gesucht: „Bringen Sie die PS auf die Straße“


Projektmanagement ist zu 80 % Kommunikation und zu 20% Struktur.

Der beste Formel 1 Wagen kann kein Tempo aufnehmen, wenn der Untergrund nicht stimmt. Die Projektorganisation muss stimmen, damit Projekte ihre Performance ausfahren können.


Strategische Projektberatung ist mehr als Projektmanagement-Know How vermitteln. Als Berater brauchen Sie Erfahrung und einen Methodenkoffer, der Sie unterstützt, mit Entscheidern auf Augenhöhe zu arbeiten.

Als Berater haben Sie Erfahrung in der Weiterentwicklung von Organisationen. Was oft fehlt ist eine komfortable Basis, diese Erfahrung zum Kunden zu transportieren. Der Werkzeug-kasten des Management-Beraters ist abstrakt. Er wird sichtbar in Fachartikeln, Präsentationen und Referenzen. Das ist gut, doch für potentielle Kunden nicht greifbar genug.

Dazu kommt, dass viele strukturierte Aufgaben im Beratungsprozess typisch wiederkehrend sind, auch wenn inhaltlich jeder Beratungsauftrag anders ist. Die wiederkehrenden Aufgaben könnten Sie standardisieren und teilweise automatisieren.

Hierfür bieten wir mit INSiRA® ein Tool, das Ihren Beratungsprozess nach Ihren Vorstellungen abbildet, Routineaufgaben standardisiert und Ihre Expertise für den Kunden schneller sichtbar macht.

INSiRA® tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält der Geschäftsführer ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.

Berater können das Analyse Tool INSiRA® nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA® Facilitator. Mehr Informationen: http://www.ebh-muenchen.de/trainingsangebote/insira-facilitator/
Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA® erhalten Sie gerne per Mail an ebh@ebh-muenchen.de

Dienstag, Dezember 29, 2015

Warum Lessons Learned für ein Projekt so wichtig ist und meistens nichts bringt

INSiRA - Bild: EBH GmbH
Das Projekt ist abgeschlossen und die beliebte Lessons Learned Runde steht an. „Mal wieder Fehler finden.“, sagen die Teammitglieder des Projektes und meinen es teils resigniert und teils ironisch.

Hans, Geschäftsführer und Vorgesetzter von Hugo, dem verantwortlichen Projektleiter würde allerdings lieber mehr über die tatsächlichen Erfolgs-Faktoren des Projektes erfahren, statt sich Rechtfertigungen über Fehler der Vergangenheit anzuhören.

Erfahrene Projektleiter und Unternehmer wissen, wie wertvoll Feedback ist. Und: wie selten man es bekommt. Hans daher hat von seinen Projektleitern gelernt, dass nach Abschluss eines Projektes eine „Lessons Learned“ Reflektion gemacht werden soll und fordert hier nun die Ergebnisse ein. Hugo und sein Projektteam analysieren den Projektverlauf und kommen auch zu einigen wertvollen Erkenntnissen. Erkenntnisse darüber, was für zukünftige Projekte zu verbessern und auch zu vermeiden wäre. Wichtiges Feedback nicht nur für Hugo sondern auch für Hans, der die Projekte im Unternehmen verantwortet.

Die Erkenntnisse des Lessons Learned Workshops von Hugos Projektteam sind zum Beispiel folgende:
  • Projektleiter und Teilprojektleiter müssen für das Projekt Entscheidungen treffen können, die dann auch entsprechend umgesetzt werden können und nicht von Linienvorgesetzten durch eine andere Priorisierung aufgehoben werden.
  • Projektmitarbeiter müssen auch Zeit für das Projekt haben und nicht zusätzlich andere Aufgaben erledigen.
  • Abhängigkeiten zu andern Projekten müssen rechtzeitig aufgedeckt werden.
Und davon einiges mehr. Es handelt sich um Erkenntnisse, die nichts mit dem Projekt selbst zu tun haben, sondern mit den Rahmenbedingungen, unter denen Projekte arbeiten.

„Das muss die Geschäftsleitung wissen“, sind sich alle im Projektteam einig. Nicht einig werden sie sich, wie und wann diese Ergebnisse an die Geschäftsleitung, also Hans, weitergegeben werden. „Das ändert ja doch nicht“, ist nur eine, aber eine typische Meinung dazu. Das Projektteam überlegt, eine „abgespeckte Form“ der Ergebnisse weiterzugeben, und einiges an „internen Erkenntnissen“ für sich zu behalten.

Hans, der Ergebnisse erwartet hat, die sich auf den Projekterfolg bezogen, erwartet nicht, Beschwerden über Ressourcenmanagement und Projekt-Priorisierungen zu erhalten. Schließlich wurde das Projekt ja erfolgreich abgeschlossen und der Kunde war weitgehend zufrieden. Hugo, der die Erwartungen von Hans kennt, passt die Lessons Learned Ergebnisse entsprechend an. Schließlich möchte er auch in Zukunft interessante Projekte leiten und nicht als Querulant dastehen. Das führt dazu, dass sich für das nächste Projekt eigentlich nichts ändert. Das führt auch dazu, dass diese Feedback-Runden immer weniger Ergebnisse bringen. Irgendwann kommt jemand auf die Idee, für Lessons Learned eine weitere Checkliste zu entwerfen, die der Projektleiter nach Ende des Projektes ausfüllt und im Projektlaufwerk ablegt.

Das ist verschenktes Potenzial und verlorene Zeit.

Lessons Learned bedeutet, das Projekt und seinen Verlauf zu reflektieren, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen, was man beim nächsten Projekt besser machen könnte. In der Regel wird daraus eine Analyse, welche Fehler das Projekt gemacht hat und was alles falsch gelaufen ist und so nicht wieder passieren darf. Das ist leider etwas vollkommen anderes und gar nicht im Sinne von Lessons Learned.

Viel wichtiger als einzelne Projekt intensiv zu „zerpflücken“ wäre es für Hans, den Geschäftsführer, zu erkennen, welche Rahmenbedingungen er für seine Projekte (und Projektleiter) verändern müsste, damit er kontinuierlicher erfolgreiche Projekte bekommt. Projekterfolg als Methode sozusagen. Dazu müsste Hans übergreifend die Stellschrauben all seiner Projekte kennen, um daraus Rückschlüsse für die gesamte Projektorganisation zu erhalten.

Diese Meta-Ebene zu betrachten, ist für Hans nützlicher und gibt ihm wertvolles Feedback darüber, wie die Projektorganisation nach strategischen Gesichtspunkten besser ausgerichtet werden kann, was nicht nur einzelnen Projekten, sondern dem ganzen Unternehmen Gewinn bringt.

INSiRA tut genau das: Projektorganisationen daraufhin analysieren, wo die wichtigsten Stellschrauben und Optimierungspotenziale zu finden sind. Mit einer externen, durchgängigen Analyse, die quantitative und qualitative Faktoren der Projektorganisation untersucht, erhält Hans ein schnelles und umfassendes Feedback über die Stärken (und Schwächen) seiner Projekte.

Berater können das Analyse Tool INSiRA nutzen, um genau diese Stellschrauben im Unternehmen schnell zu erkennen und eindeutig zu belegen. Um INSiRA zu nutzen, erhalten Sie mit der Zertifizierung eine Einführung in das Tool und alle Materialien für die strategische Projektberatung als INSiRA Facilitator. Mehr Informationen

Einen tieferen Einblick in das Analyse-Tool INSiRA erhalten Sie in unserem kostenlosen Webinar am 21.01.2016. Nach der Anmeldung erhalten Sie eine Bestätigung mit den Zugangsdaten zum Webinar.

Montag, Dezember 21, 2015

Wie Checklistendenken Konflikte im Projekt entstehen lässt.



Andreas und Peter haben sich in Ihrem Projekt in eine komplizierte Kommunikationsspirale begeben.

Irgendwann kommt der Projektleiter Peter zu der Erkenntnis, dass Stakeholdermanagement schwierig ist, die Stakeholderanalyse nichts bringt und er eigentlich gar keine Zeit hat, so viele Fragen seines Stakeholders Andreas zu beantworten. Daher werden seine eMails auch immer knapper. Aus seiner Sicht hat er recht. 

Andreas, aus seiner Sicht, hat leider auch Recht. Die knapper werdenden eMail versteht er als Unfreundlichkeit und Unwilligkeit, zu kommunizieren. Andreas denkt über erste Eskalationsschritte nach. Das macht die Kommunikation noch schwieriger.
Diese Situation ist das Ergebnis eines grundsätzlichen Missverständnisses über 

Projektkommunikation, wenn sie mit Checklistendenken abgewickelt wird. Wie entsteht dieses Missverständnis?

Gehen wir mal einen Schritt zurück.

Eine sehr einfache Definition lautet, dass Kommunikation die Interaktion zwischen 2 Parteien ist. Und weiter:   

Kommunikation ist
A) die Verständigung und Interaktion zwischen Menschen 
B) der Austausch von Informationen zwischen Geräten.

Da haben wir den Grund. Mit Checklistendenken verwechselt man A und B. 

Was Kommunikation nämlich nicht ist, ist der Austausch von Informationen zwischen Menschen. Das ist zu wenig. Dabei geht der Teil der Kommunikation unter, der auf die Verständigung, also das Verstehen der Information zielt. 

Mit Checklistendenken kann ich dafür sorgen, dass Informationen vollständig und korrekt ausgetauscht werden. Was ich mit Checklisten nicht erreiche, ist dafür zu sorgen, dass mein Kommunikationspartner die ausgetauschten Informationen auch versteht. 

Projektkommunikation muss also mehr sein, als das Verteilen von Informationen über das Projekt. Wenn ein Projektleiter das übersieht, kommt es zu solchen Situationen wie bei Andreas und Peter.
Was Andreas gefehlt hat, war die Interaktion mit Peter (oder irgendjemandem aus dem Projekt), um die Informationen zu verstehen, die er erhalten hat. Projektkommunikation ist nicht eingleisig. Sie geht immer in beide Richtungen. 

Peter was das nicht klar. Die Informationen waren durchaus richtig und aus Peters Sicht auch vollständig. Was fehlte war die Interaktion mit Andreas. Checklistendenker vervollständigen jetzt die Checkliste zur Stakeholderkommunikation um den Punkt „Interaktion mit dem Stakeholder“: Oder noch konkreter „Interaktion mit Andreas“. Das wird in diesem Fall vielleicht helfen, das Problem zu beheben und nachträglich zu verstehen. Da aber je nach betroffener Person, Situation, Informationsbedürfnis und Projekt die Interaktion immer eine andere sein wird, kommt Peter mit Checklistendenken immer wieder an Grenzen: Situationen, die im Projekt niemand erwartet hat und viel Zeit in Anspruch nehmen.

Freitag, Dezember 18, 2015

Für Checklistendenker: Was passiert bei Nicht-Kommunikation?


Kommunikations-Probleme wie die zwischen Projektleiter Peter und Stakeholder Andreas wie hier beschrieben treten immer wieder auf. Typischerweise sind das Kommunikationsthemen wie

  • Stakeholderverunsicherung:Ein (oder mehrere) Stakeholder eines Projektes möchte Informationen über das Projekt. Er erhält sie auch, versteht aber Zusammenhänge nicht oder interpretiert sie falsch. Nachfragen beim Projektleiter werden nicht zufriedenstellend oder noch schlimmer, gar nicht beantwortet. Der Stakeholder ist verunsichert und stellt noch mehr Fragen, die auf die gleiche Weise beantwortet werden. Diese fehlende Interaktion führt verständlicherweise zu Verärgerung beim Stakeholder. Ein verärgerter Stakeholder, der den Eindruck hat, dass das Projekt seiner Meinung nach in die falsche Richtung läuft, kann ist eine Situation, die kein Projektleiter für sein Projekt wünscht.
  • Falsch verstandene Anforderungen:
    Das ist die größte und wahrscheinlich bekannteste Kommunikationsfalle, die in Projekten passieren. „So habe ich das aber nicht gemeint“ als Kommentar eines Anwenders zu einer neuen Softwarefunktion ist der Kommunikationsfehler mit der größten Auswirkung. Eine Anforderung wurde gestellt, beschrieben, umgesetzt, getestet und erst beim Einsatz stellt sich heraus, das3s etwas ganz anderes gewollt war. Meistens hätte mehr „Interaktion“ ganz am Anfang dieser Ereignisse geholfen.
  • Verloren gegangene Informationen:
    Im Laufe eines Projektes werden innerhalb des Projektteams viele Informationen ausgetauscht. Typischerweise läuft 80% des Informationsaustausches über eMail. Das sich schnell, einfach und funktioniert meistens. Aber auch innerhalb des Teams kann es passieren, dass eMails übersehen werden, Informationen falsch verstanden werden oder unvollständig weiter gegeben werden. Je größer das Projektteam ist und je verteilter das Team arbeitet, umso schwerer wirkt es sich aus, wenn Kommunikation nur als Weitergabe von Informationen verstanden wird.

Was kann man für gute Projektkommunikation tun?
Wie schafft ein Projekt den Weg von „Information austauschen“ hin zu „Verständigung zwischen allen Beteiligten“?

Eines der wichtigsten Kommunikationsthemen ist hier „Feedback“, also „Rückmeldung geben und erwarten“. Der Austausch zu einem Thema ist erst dann beendet, wenn der Gegenüber signalisiert „Ok, danke, ich habe es verstanden.“ Diese Haltung in der Kommunikation im Projekt führt dazu, dass alle Beteiligten viel schneller merken, wenn Missverständnisse und Informationslücken entstehen. Eine entstehende Informationslücke kann der Projektleiter schnell schließen.

Projektkommunikation ist eine Aufgabe, die Zeit erfordert und nicht automatisiert werden kann. Kommunikation ist immer 2seitig. Ohne Rückmeldung bleibt es bei der Weitergabe von Information mit dem Risiko, dass sich Missverständnisse und Konflikte aufbauen. Auch wenn es viele Hilfsmittel gibt die das Weitergeben von Informationen erleichtern, bleibt doch der Teil der Interaktion aller Beteiligten der erfolgskritische Punkt.

Die meisten Stakeholder eines Projektes sind dem Projekt zu Beginn positiv eingestellt. Nicht-Kommunikation kann sie schnell zu kritischen Gegnern machen. Je kontinuierlicher ein Projektteam kommuniziert und auf Feedback achtet, umso leichter wird es mit der Zeit und umso stabiler sind die Kommunikationswege, wenn es im Projekt auch einmal kritisch wird. Regelmäßige Verständigung mit allen Projektbeteiligten sorgt dafür, dass das Verständnis darüber, was das Projekt macht und was von dem Ergebnis des Projektes erwartet wird, in Einklang bleibt.

Missverständnisse und Konfliktpotentiale lassen sich ausräumen, wenn das Projektteam sein Projekt aus der Perspektive des Gegenübers zu betrachten. Damit wächst auch das Verständnis über das eigene Projekt.

Projektkommunikation ist am einfachsten ist, wenn die von Anfang an in die Projektarbeit integriert wird und ihr auch Zeit eingeräumt wird. Aus diesem Grund muss sie immer nebenher laufen, ohne unterschätzt zu werden.

Die Checkliste gegen Checklistendenken in der Projektkommunikation
1. Projekt-Kommunikation ist immer 2 seitig.

2. Projekt-Kommunikation ist eine Haltung, keine Aufgabe.

3. Stakeholder möchten das Projekt verstehen und selbst verstanden werden.

4. Das Projekt muss seine Stakeholder verstehen, um erfolgreich zu sein.

5. Ein Wechsel der Perspektive hilft, um Missverständnissen auf die Spur zu kommen.

6. Der Ton macht die Musik – es kommt auch darauf an, wie kommuniziert wird, damit die Information verstanden wird.

7. Wenn das Projekt die Punkte 1-6 verstanden hat und berücksichtigt, darf man auch über ein Tool nachdenken, das das ein oder andere Kommunikationsthema erleichert ;-)