Mittwoch, Mai 06, 2015

Der unsichtbare Dritte

Hugo, unser Projektleiter war vor 3 Wochen noch sehr erleichtert. Nach endlos langen und zähen Verhandlungen mit mehreren Abteilungsleitern hatte er endlich genügend Mitarbeiter für sein Projektteam. Das Ressourcenproblem, dass sein Projekt "Tigris" seit 3 Monaten bremst, schien nun gelöst. Alle Rollen sind mit den richtigen Leuten besetzt, die auch genügend Erfahrung in den benötigten Fachthemen haben. Jetzt kann er mit dem Projekt richtig Gas geben, dachte er. Der Zieltermin wird doch noch zu halten sein.

Jetzt nach 3 Wochen versteht er die Welt nicht mehr. Die Kollegen brauchen für die Aufgaben so viel länger, als geplant. Selbst bei großzügigster Planung kann das nicht sein. Jedem kleinen Abgabe-Termin muss er hinterherlaufen und der Termin wird trotzdem kaum gehalten. Und wenn, stimmt die Qualität nicht. Konzepte sind unvollständig und pünktlich oder verspätet und so gerade eben ok. Beide Alternativen machen Hugo viel Arbeit, da er Nachbesserungen einfordern muss.

Hugo ist ein gründlicher Mensch und möchte nun den Dingen auf den Grund gehen. Klare Ansagen helfen doch, davon ist er überzeugt. Er läuft durch das Unternehmen, sucht die Kollegen direkt auf, er erklärt sein Anliegen und bittet um Lösungsvorschläge. Diese direkte Nachfrage bei seinem Projektteam hilft ihm allerdings nicht weiter. Alle versichern ihm, dass sie das Problem verstehen und zukünftig darauf zu achten, pünktlicher zu sein und bessere Qualität zu liefern. Alles ganz klar kommuniziert und mit der Zustimmung von allen. Nur: es ändert sich nichts.

Den Schlüssel zu seinem Problem findet er dann ganz zufällig, in der Kaffeeküche der Nachbarabteilung. Er unterhält sich mit einigen anderen Projektleiter-Kollegen und versucht sein unerklärliches Termin-Problem zu erklären. "Welche anderen Projekte haben denn Deine Teamkollegen sonst noch auf dem Schreibtisch?", fragt ihn schließlich ein Kollege. Das sein Projekt nicht das einzige ist, ist Hugo natürlich bewusst. Aber er hat doch die Zusicherung der Abteilungleiter für ausreichende Zuarbeit. Und die Ressourcenplanung sieht auch absolut realistisch aus. "Wissen das auch die Kollegen? und wie sehen denn die Prioritäten der zuarbeitenden Kollegen tatsächlich aus?"

Ach so? Hugo hat Fragezeichen im Gesicht. Er hält sein Projekt natürlich für so wichtig, dass er hier klare Prioritäten setzt. Andere Kollegen seines Teams, die auch noch an anderen Projekten arbeiten halten andere Projekte für wichtiger als seines. Wenn es also trotz aller sorgfältigen Ressourcenplanung zeitlich eng wird, stehen die Aufgaben für sein Projekt nicht an erster Stelle, sondern eben die für ihn unsichtbaren dritten Projekte. Die Lösung liegt nicht in besserer Planung und gründlicher eingeforderten Deadlines. Sondern? Hugo macht sich daran herauszufinden, welche unsichtbare Dritte denn bei seinem Team so mitspielen. Und redet mit ihnen. Handelt mit einzelnen Kollegen Prioritäten aus (vorzugsweise in der Kaffeeküche) und lernt dabei, dass auch sein Projekt ein unsichtbarer Dritter sein kann. Und für jeden Tipp, sein Projekt so darzustellen, um seine Mitarbeiter für sein Projekt besser zu motivieren, ist er dankbar.


Freitag, April 10, 2015

Niemand steht bei einer Besprechung auf....

Hugo ist "echt genervt". Seit 15 Minuten dreht sich die Besprechung im Kreis. Eigentlich sind alle Argumente bereits genannt, nur offenbar noch nicht von allen. Hugo, der Projektleiter von Projekt "Tiger" hatte Kollegen aus seinem Projekt und dem Nachbarprojekt eingeladen. Es geht um die Termine, dann das Nachbarprojekt die notwendigen Daten für "Tiger" liefern kann.

Hugo moderiert die Besprechung, hatte die Agenda erstellt, das Ziel der Besprechung genannt und einen Zeitrahmen festgelegt. Die Einladungen waren auch rechtzeitig versendet worden, mit der Bitte, entsprechende Vorschläge vorzubereiten. Hugo fand, er hat alles richtig gemacht und eine Einigung könnte doch eigentlich nicht so schwer sein.

In der Besprechung hat er den Eindruck, dass die Einigung auch nicht am Nicht-Können, sondern am Nicht-Wollen liegt. Das ist natürlich nur sein ganz subjektiver Eindruck.

Hugo fängt an, seine Notizen zu sortieren und verfolgt die Besprechung nicht mehr so genau.
(Das ist der Moment, in dem Hugo die Führung der Besprechung verliert.)

2 Minuten später versucht er, die Kollegen zum Thema zurück zu bringen - ohne Erfolg. Irgendwo, zwischen Terminfindung, Meilensteinplanung und Risiko-Betrachtungen hat er die Kollegen verloren. Schließlich wird das Thema auf nächste Woche vertagt. Hugos Vorschläge werden nicht mehr gehört. Ihm läuft die Zeit in seinem Projekt davon.

Das mal eine Besprechung nicht so läuft, wie geplant, das kennt fast jeder Projektleiter. 1 Woche Zeitverzug ist auch meistens nicht so viel. Mehrmals 1 Woche Zeitverzug kann allerdings kritisch werden, ohne dass man sich im einzelnen darüber bewußt wird.

Was hätte Hugo tun können?
Variante a) Mit viel Autorität die Führung der Besprechung behalten, und einen machbaren Terminvorschlag durchsetzen. Das geht, wenn Hugo ein Talent für autoritären Führungsstil hat und tatsächlich einen Vorschlag macht, mit dem alle einverstanden sein können. Wenn nicht, wird niemand der Beteiligten die Entscheidung akzeptieren. Die Diskussion wird im Laufe des Projektes immer wieder aufkommen.

Variante b) Sich klar auf die Moderation der Besprechung konzentrieren und mit den Anwesenden eine Lösung erarbeiten und dabei die 3 goldenen Regeln für die Moderation beachten:

1) Wichtige Themen und Argumente visualisieren:
(Flip-Chart oder Whiteboard gibt es fast überall und wird erstaunlich wenig genutzt)
Damit verhindert Hugo, das gleiche oder ähnliche Argumente immer wieder aufgebracht werden. Ein Hinweis auf die visualisierten Themen kürzt Besprechungen, die sich im Kreis drehen.

2) Abweichungen vom Thema sofort unterbrechen:
Damit vermeidet Hugo, dass die Diskussion auf "Nebenschauplätze" ausweicht. Wenn nötig hilft auch hier die Visualisierung.

3) Aufstehen:
im Zweifelsfall stehend moderieren, damit alle Anwesenden den Leiter der Besprechung wahrnehmen. Damit würde es Hugo leichter fallen, die Kollegen beim Thema der Besprechung zu halten, denn die Aufmerksamkeit aller Anwesenden bleibt viel leichter auf ihn gerichtet und beginnt nicht, sich im Kreis zu drehen.

Wann sind Sie das letzte Mal in einer Besprechung gestanden?

Montag, März 30, 2015

Projektleiter-Kompetenzen ?!?

Aus der heutigen Diskussion, was ein Projektleiter können muss:

Projektleiter zum Berater: "Können Sie Smileys malen? Ich kann das nicht, ich war nie im Kindergarten..."

Was meint Ihr, was sollte ein Projektleiter können und wozu sind Smileys überhaupt gut???



Freitag, Februar 27, 2015

Resonate - so geht Storytelling

Präsentationen sind langweilig, das ist nicht neues – und damit befasst sich die Besitzerin einer der größten Agenturen für Präsentationen ein ganzes Kapitel lang? In ihrem zweiten Buch nach slide:ology beschreibt Nancy Duarte den emotionalen Charakter von Präsentationen. Nicht du, sondern der Zuhörer muß der Held der Geschichte sein die vorgetragen wird. Fallstudien über Personen (Ronald Regean, Martin Luther King) wie Firmen (General Electric, Cisco Systems) veranschaulichen in den jeweiligen Kapiteln, worauf es ankommt um eine spannende Geschichte in eine Präsentation einfließen zu lassen. Grafisch sehr ansprechend aufbereitet und mit einem guten Schuss Kreativität lernt der Leser so seine eigenen Inhalte neu zu verpacken.

http://www.amazon.de/Resonate-Present-Stories-Transform-Audiences/dp/0470632011

Montag, Februar 23, 2015

5 Meinungen über Qualität. Eine davon hätten Sie so nie erwartet.

Unter Kollegen und Netzwerkpartnern habe ich vor kurzem eine kleine, inoffizielle Umfrage gestartet: Was ist für Euch Qualität?

Die Antworten kamen ganz unterschiedlich, ja nachdem, mit welchem Thema der Befragte gerade so beschäftigt war.

„Lange haltbar, sauber und zuverlässig ausgeführt“, erklärte Hans, der gerade ein Haus baut.

„Hochwertiges Design, das ich auch noch in ein paar Jahren anschauen mag“, meint Jutta, die gerade ihre Wohnung neu einrichtet.

„Dass Abläufe gleich bleiben und wiederholbar sind“, sagt natürlich Erhard, der ISO-9000 Experte.

„Qualität ist, wenn ich mich im Notfall drauf verlassen kann“, ist die Meinung von Hubert, begeisterter Outdoor-Trainer und Kletterer.

„Qualität hat für mich bisher nur Nachteile gebracht.“ Das meint Johann, ein sehr erfahrener Software-Entwickler.
Und er erklärt warum: Software, fertig gestellt, freigegeben und in Produktion verursache hin und wieder den ein oder anderen Fehler. So weit, so selbstverständlich. Fehlerfreie Software gibt es nicht, das haben wir alle gelernt.
In den letzten Monaten hat Johanns Chef begeistert seine Kollegen als leuchtendes Beispiel dargestellt, die sofort und schnell auf gemeldete Fehler in ihrer Software reagiert haben und den Fehler beheben konnten, meist ohne große Auswirkungen für die Anwender. Das Unternehmen hat sogar einen Index dafür entwickelt, der die Geschwindigkeit der Fehlerbehebung misst. Qualitätsindex wurde er genannt. Die Kollegen, die hier schnell und zuverlässig arbeiten, werden entsprechend belohnt. Je mehr „schnelle Fehlerbehebungen“ man vermelden kann, umso besser. Blöd nur für Johann. Die Software in seiner Verantwortung verursacht kaum Fehler. Sein Index ist daher extrem niedrig. Das letzte Problem, was er lösen musste, hatte auch rein gar nichts mit der Qualität des Programmcodes zu tun, sondern lag in falsch dargestellten Abläufen, die die Software abbilden sollte. Das Ganze war komplex, viele betroffene Abteilungen und noch mehr unterschiedliche Meinungen über den besten Ablauf. Als umsetzender Entwickler hatte Johann keinen Einfluss auf „richtig“ oder „falsch“. Sein Qualitäts-Index wurde im Endeffekt noch niedriger.

Derzeit arbeite er an der Verbesserung seines Qualitätsindexes. Das habe ihm sein Vorgesetzter empfohlen. Schnell ein- .. äh… ausgebaute Fehler mit der geringer Reaktionszeit in der Fehlerbehebung. Kein Problem für einen wirklich guten Software-Entwickler. Und schade um die vergeudeten Ressourcen und einen frustrierten Johann.

Meine nächste inoffizielle Umfrage werde ich mal zum Thema Motivation machen.

Mittwoch, Februar 18, 2015

Führung wahrnehmen

Jedes Jahr das gleiche, immer zum Jahreswechsel, wo die Zeit knapp ist und der Druck nicht nur im Projekt höher als sonst. Peter F. sitzt über den Beurteilungen seines Teams. Die Personalabteilung fordert die Unterlagen dringend ein, die ja Basis für die Mitarbeiterbeurteilungen durch die Personalverantwortlichen sind. Peter F. ist Projektleiter eines großen Projektes und kein Personalverantwortlicher. Trotzdem muss der die Kommunikations- und Führungskompetenz seiner Teilprojektleiter im vergangenen Projekt beurteilen. Schließlich hatte er am meisten mit den Kollegen zu tun. Tatsächlich hatte er mit der ein oder andere Kollegin und Kollegen kaum Kontakt, nämlich dort wo die Teilprojekte gut liefen und er sich um die schwierigen Themen im Projekt kümmern musste. Also füllt er die Beurteilungen aus. „Wird schon passen“, denkt er. „Hauptsache das lästige Zeug ist vom Tisch.“

Barbara C. ist entsetzt. Das Jahr fängt ja gut an. Seit einem Jahr ist sie damit beschäftigt, den Kunden im Projekt zu besänftigen, konstruktive Lösungen zu erarbeiten und sie dem Kunden zu erklären. Nebenbei hat sie auch noch einen Haufen junger, ahnungsloser und nicht sehr kommunikativer Kollegen eingearbeitet. Und jetzt diese Beurteilung: Nicht teamfähig, ein ausgesprochener Einzelgänger, integriert sich nicht ins Team. Das ist die Einschätzung ihrer Arbeitsweise durch ihren Projektleiter, den sie das ganze Jahr kaum gesehen hat. Eine bessere Fehleinschätzung hätte er kaum treffen können. Dabei hat er noch nicht einmal mit ihr gesprochen, bevor er die Beurteilung verfasst hat.

Barbara setzt einen Notfallplan auf.
1) Kollegen befragen: „Was ist Deine Einschätzung zu meiner Person?“
2) Projektleiter um einen Termin bitten  
3) Personalvorgesetzten um einen Termin bitten  
4) fachliche Arbeit am Projekt auf Priorität F setzen, Termine mit Kunden absagen, solange dieses Thema nicht geklärt ist.

Seit 4 Wochen ist sie nun mit nichts anderem beschäftigt. Alle Kollegen, die sie um eine Einschätzung ihres Führungs- und Kommunikationsverhalten gebeten hat, haben ihr die entsprechende Kompetenz bestätigt. Alle widersprechen Peters Einschätzung. Selbstbild und Fremdbild passten in allen Fällen zusammen. Dauer: 2 Wochen. Die Einschätzung des Projektleiters Peter hat sie in einem persönlichen Gespräch sachlich und genau hinterfragt. Das Ergebnis des Gesprächs war, dass sich Peter vielfach entschuldigt hat und die Beurteilung korrigieren musste. Ein Prozess von 2 Wochen. Der Termin mit dem Personalverantwortlichen steht noch an. Er kennt sie zwar, muss sich aber auch auf die Beurteilungen der Projektleiter verlassen, die mit Barbara gearbeitet haben. Zwei sich widersprechende Beurteilungen werfen natürlich Fragen auf. Barbara bereitet sich auf das Gespräch sorgfältig seit 1 Woche vor. Nebenbei nimmt sie die Termine im Kundenprojekt wahr, für die Fragen der unerfahrenen Kollegen hat sie keine Zeit mehr. Die sollen sich an den Projektleiter Peter wenden. Zeitaufwändige De-Eskalationsmeetings bereitet sie derzeit nicht vor. Sie leitet diese Dinge direkt an Peter weiter. Für ausformulierte Lösungsvorschläge hat sie im Moment keine Zeit. Sie gibt die Themen zur weiteren Prüfung an Peter weiter.

Was ist passiert? Barbara hat einen zuverlässigen, aber für ihren Projektleiter Peter nicht sichtbaren Führungsstil. Sie unterscheidet sich in ihrem Kommunikationsstil auch deutlich von ihm. In ihrem Teilprojekt läuft alles so reibungslos, dass sie offenbar vollkommen falsch eingeschätzt wurde. Peter hat keine Wahrnehmung für einen Führungsstil, der gute Ergebnisse bringt, die Führungskraft aber nicht in den Vordergrund stellt, sonder die Ergebnisse. Im Beurteilungsbogen von Barbara wurde ja auch nicht nach Ergebnissen gefragt, sondern nach seiner Wahrnehmung von Führung und Kommunikation.

Liegt der Fehler im System? Oder in der Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten?

Erste Grundregel in Führungssituationen ist es, Wahrnehmung der Situation und Interpretation der Situation voneinander zu trennen. Das, was der Projektleiter wahrnimmt und wie es sich tatsächlich darstellt, sind zwei grundsätzlich verschiedenen Dinge. Peter wusste das nicht, da er Barbara intuitiv mit anderen Kollegen und sich selbst verglichen hat, die offenbar ganz anders arbeiten.

Folgendes Detail kommt hier zum Tragen: Trotz aller wissenschaftlichen Kategorisierung von Führungsstilen in der Bandbreite zwischen autoritär und kooperativ fehlt oft eines: weiblicher (kooperativer) Führungsstil ist anders als männlicher (kooperativer) Führungsstil. Dem Projektleiter Peter und Barbaras Personalverantwortlichem ist das unbekannt. Daher wird es im nächsten Jahr höchstwahrscheinlich zu ähnlichen Situationen kommen. Barbara wird von ihrem Personalverantwortlichen den Hinweis bekommen, dass sie ihre Leistungen eben besser darstellen muss. Im übrigen stärke er ihr natürlich den Rücken.

Leider ist das völlig einseitig. Das Problem der Fehleinschätzung liegt nicht zwingend bei dem, dessen Verhalten beurteilt wurde, sondern durchaus auch bei dem, der beurteilt hat. Das heißt nicht, dass Barbara dafür sorgen soll, dass sie besser wahrgenommen wird. Sondern, dass Peter seine Wahrnehmung von Führungsverhalten schulen sollte. Und zwar bevor Barbara überlegt, wo sie ein Unternehmen findet, in dem unterschiedliche Führungsstile gleichberechtigt wahrgenommen werden können.

Freitag, Dezember 12, 2014

Die spannende Frage ist .....

Wenn man von außen draufschaut, weiß man es ja immer besser, nicht wahr?
Neulich habe ich einem Projektleiter-Kollegen mein "Leid geklagt" über ein widerspenstiges Projekt, das mir gerade viel Kopfzerbrechen bereitet. Im ersten Moment war es mir wichtig, einen kompetenten Zuhörer zu haben, von dem ich weiß, dass er ähnliche Erfahrungen gemacht hat.

Und er hörte auch geduldig zu. Irgendwann fing er an, Fragen zu stellen. "Hast Du an das gedacht, wie habt ihr jenes gelöst, wer ist denn für das-und-das verantwortlich?" und so weiter. Und nach der 3. oder 4. Frage merkte ich: "Verflixt, vor lauter Nebengeräuschen in dem Projekt haben wir einen wesentlichen Punkt bisher gar nicht genau genug betrachtet." Der Punkt war für den Fragesteller völlig offensichtlich. Und für mich dann auch, nachdem er mich mit der Nase darauf gestossen hatte. Manchmal ist es enorm hilfreich, wenn man jemanden hat, der durch spannende, kluge (oder gerne auch ganz einfache) Fragen beim Nachdenken hilft.

Daher: öfter mal überlegen, was die (eigentliche) spannende Frage in meinem Projekt gerade ist.

Mittwoch, November 12, 2014

Frauen im Projektmanagement - Sieht man die denn?

Tja, das ist so eine Sache. Ja. es gibt Projektleiterinnen. Gute sogar, und gar nicht so wenige. Genügend, um soo eine Diskussion nicht führen zu müssen.
Trotzdem, das Thema scheint beliebt zu sein, passt es doch zu Quotendiskussionen und Gleichberechtigungs-Aktionen aller Art. Wenn ich mich mit Projektleiterinnen unterhalte, bekomme ich zwar immer das direkte Feedback "also, mich interessiert das nicht, das "Frauenthema" spielt bei uns im Projekt keine Rolle".

Wenn ich mir allerdings die Nachwuchs-Kolleginnen so ansehe, denke ich mir, dass es viele Dinge gibt, die sie wissen könnten, wenn es eine erfahrene Kollegin ihnen es denn sagen würde. Oder dass manchmal ein anderes Vorbild, als der laut vorwärtsstürmende Projektleiterlöwe hilfreich wäre. Frau kann sich auch durchsetzten, auch durchaus "laut", wenn sie es denn auf ihre Weise tut. Und da fängt das Thema wieder an, für mich interessant zu werden. Frauen führen sehr klar und sachlich, wenn sie sich trauen, bzw. wenn sie die Gelegenheit zu schaffen (oder bekommen, das kann man sehen, wie man will).

Dazu passt ein neues Projekt, das Sigmar Gabriel als Bundeswirtschaftsminister aus der Taufe gehoben hat: die Initiative "Frauen Unternehmen". Am 29. Oktober 2014 hat er in Berlin den Startschuss gegeben. Als eine der ausgewählten Unternehmerinnen bin ich nun eine "Botschafterin Bayerns" für die Initiative, was immer das heißen mag. Wahrscheinlich heißt es viele neue Projekte, die die Frauen für die Wirtschaft initiieren können, was sie ja eigentlich ohnehin schon tun. Aber hier geht es um die Sichtbarkeit.

Und das halte ich für sehr wichtig. In seiner Eröffnungsrede hat Herr Gabriel festgestellt, dass er beim letzten IT-Gipfel nur grau gekleidete Herren gesehen hat. Stimmt, das kann ich bestätigen, bei dieser Art von Veranstaltung ist das so. Warum? Vielleicht, weil Frauen diese Art von Veranstaltung sterbenslangweilig finden (so wie ich). Möglicherweise finden das Männer auch, sie geben es nur nicht zu?

Da kann ich mir viel interessantere Formate von Veranstaltungen vorstellen, die möglicherweise auch mehr bewegen - nur vielleicht anders, als "man" das bisher gewohnt war. Die Initiative kann ein Anstoß dazu sein, wir werden sehen, was sich daraus entwickelt.

Dienstag, November 11, 2014

Wer hat denn hier was zu lachen?

Herr P. ist beunruhigt. Jeden Montagmorgen das gleiche. Kaum geht im Großraumbüro am Ende des Ganges die Türe auf, schallt Gelächter über den Flur. Dabei haben die Kollegen dort gar nichts zu lachen, findet Herr P. Deren Projekt hat einen durchaus kritischen Status. 3.500 Anwender müssen für die neue Software geschult werden. Es gibt einen Engpass bei den verfügbaren Trainern und die Anmelde Rate der Mitarbeiter hinkt dem Plan hinterher. Da die neue Software produktionskritische Abläufe betrifft, müssen alle Anwender bis zum Jahresende geschult sein. Bis zum Starttermin der Einführung wird das sehr knapp.

Also ist die Situation ernst und die Kollegen müssen sich mal ins Zeug legen, denkt Herr P. Sein eigenes Projekt läuft schließlich auch nicht glatt. Die geplanten Tests der neuen Software wurden schon wieder verschoben, weil die Tester einfach keine Zeit haben. Herr P. vermutet, die Kollegen haben einfach keine Lust, neben ihren normalen Aufgaben auch noch neue Software zu testen. Oder sie melden sich lieber als Trainer für das andere Projekt. Dort, wo dauernd gelacht wird. Grundlos. Wo alle viel zu entspannt sind, um ernsthaft zu arbeiten. Kein bisschen solidarisch findet das Herr P. Ihm geht es in seinem Projekt schließlich auch nicht gut.

Seltsamerweise wird dieses Projekt vom Chef nicht so oft in die Mangel genommen wie seines, findet Herr P. Der Chef scheint bei diesem Projekt wesentlich entspannter zu sein, als bei seinem Projekt, dabei ist deren Risikobewertung doch höher. Herr P. findet das unfair. Wer darf denn lachen, wenn das Projekt nicht gut dasteht.

Darf er doch. Gerade dann. Unser Gehirn arbeitet ja merkwürdigerweise besser, wenn es nicht dauernd unter Druck gesetzt wird. Klar muss man sich mal konzentrieren, aber das hat nichts mit dieser Art von Druck zu tun. Zuviel Stress hält uns ab von produktiver Arbeit. Mit Humor steuern wir automatisch dagegen.

Laut dem deutschen Institut für Humor (ernsthaft, das gibt’s: http://www.humorinstitut.de/Business.html ) wirkt sich Humor positiv aus auf die Gesundheit der Mitarbeiter, zum Beispiel:
- Weniger Stress, weniger Burnout
- Bessere Gesundheit
- Probleme besser bewältigen (im englischen Fachjargon heißt das coping humor) - was kann sich ein Projektleiter besseres wünschen...

Es gibt Studien darüber! Also, wenn es sogar ernsthafte Studien dazu gibt, denkt Herr P, müsste ja was dran sein, an dem Thema. Hoffentlich kann er jetzt beginnen, seine Haltung zu seinem Projekt und zu dem seiner Kollegen zu überdenken. 


Für ganz hartnäckige Fälle emfehlen wir auch die Humortrainer der Lachschmiede

Montag, November 10, 2014

Humor im Projekt - Gedankenschnipsel

Wir diskutieren ja gerne mal Ungewöhnliches für Projekte im Team. Heute ganz revolutionär: ein paar Meta-Gedanken zum Thema "Humor im Projekt" - auch so etwas soll es ja geben.

Mittwoch, Oktober 22, 2014

Lieblingsbuch: "Der kleine Fahrradladen"



 

Was tun wenn eine langjährig etablierte Führungskraft den Betrieb verläßt? Oder auch vom Umgang mit unerwarteten Veränderungen…

Eine wunderbare kleine Parabel zum Thema "Umgang mit Veränderungen". Eine Geschichte fast wie im wirklichen Leben :-)

In seinem Buch „der kleine Fahrradladen beschreibt Werner Schwanfelder die Aspekte Motivation, Teambuilding und -arbeit, Eigenverantwortung, aber auch Work Life Balance und noch weitere Themen  anschaulich anhand der Entwicklung in einem Fahrradgeschäft bei dem der Inhaber gestorben ist. Verpackt in einer Art Fabel gibt es Gedankenanstöße für Führungskräfte wie Teammitglieder. Ein unterhaltsames und lehrreiches Buch, das Mut gibt, die Dinge in die Hand zu nehmen: