Dienstag, Juli 21, 2015

Frag doch mal ....

Vor einiger Zeit habe ich mit einem Projektteam, das ich eine zeitlang begleitet habe, einen Planungs-Workshop durchgeführt. Nach kurzer Zeit stellte sich diese merkwürdige Gefühl ein, wenn scheinbar alles stimmt, Dinge aber trotzdem nicht stimmig erscheinen.
Sichtbar wurde es daran, dass alle 7 Beteiligten des Projektteams ganz unterschiedlich über das Projekt sprachen. Ohne "Insiderwissen" über die Projektorganisation hätte man die Leute nicht dem gleichen Projekt zugeordnet. Entsprechend schwierig war die Zusammenarbeit im Team. Regelmäßig gab es ausufernde Diskussionen über die Umsetzung von Meilensteinen, Akzeptieren von Entscheidungen oder Zurodnung von Aufgaben.

Um der Sache auf den Grund zu gehen, bekam in der nächsten Projektsitzung jeder im Team ein leeres Blatt Papier mit der Aufgabe, das Projektziel aus dem Gedächtnis aufzuschreiben. Ich erhielt 5 verschiedene Projektziele. 3 von 7 nannten das gleiche Ziel.

Bei der Analyse dieses Ergebnisses kamen die Team-Mitglieder zu dem Schluss, dass sie nicht genug Fragen gestellt hatten.
Fragen über das Projektziel, über den Nutzen, den Scope und die Risiken des Projektes.
Die Erkenntnis löste heftige Diskussionen aus. Der Projektleiter erstellte spontan eine Liste von Leuten, mit denen er zur Vorbereitung des Projektes gesprochen hatte. Die Liste war beeindruckend lang. Das brachte die Diskussion zunächst zum Verstummen.

Die nächste Überlegung war: Waren denn in Bezug auf das Projektziel überhaupt die richtigen Fragen gestellt worden?
Wieder nachdenkliche Stille. Wie kommt man an die richtigen Fragen?

Die Erkenntnis des Workshops war, dass man eine Planung erst erstellen kann (schließlich war das die ursprüngliche Absicht des Workshops gewesen), wenn man über das Projektziel und sein Umfeld genügend Fragen gestellt hat.
Das Team hat den Zweck des Workshops anschließend geändert. Es wurde eine "kreative Arbeitssitzung zum Fragenfinden" daraus. Der Titel entstand spontan in der Diskussion.

(Allein die Umbenennung von Workshop in Arbeitssitzung hatte einen Effekt, aber das ist eine andere Projektgeschichte...)

Das Team erarbeitete eine Liste von sehr individuellen Fragen, die es als notwendig erachtete, um Projektziel und Projektumfeld genau zu identifizieren und zu klären. Allein das gemeinsame Nachdenken über gemeinsame Fragen führte zu einem besseren Verständnis des Projektes und des Teams untereinander. Grundlagenarbeit für erfolgreiche Projektteams.

Wie kommt man denn nun an die Fragen, die weiterführen? Dazu ein kleinr Tipp. Erst einmal geht es darum so viele Fragen wie möglich zu finden, unabhängig davon, ob es die richtige Fragen sind.

Klassiche W-Fragen sind schon mal ein guter Anfang:
  • Wer möchte das Projekt?
  • Was genau soll umgesetzt werden ?
  • Wie soll das geschehen?
  • Wann soll das Projekt umgesetzt sein?
  • Wofür soll das Projekt umgesetzt werden?
  • Wo kann die Umsetzung erfolgen?
  • Was hält uns davon ab, das Projekt umzusetzen?
  • Was unterstützt das Projekt?
  •   ... und so weiter ....
Kombiniert mit einem Wechsel der Perspektive ergeben sich unter Umständen ganz neue Erkenntnisse:
  •  Kunden-Perspektive
  • Anwender-Prespektive
  • Auftraggeber
  • Team-Mitglied
  • oder auch: "Was würde die Schwiegermutter dazu sagen?"
  • oder Perspektiven, an die bisher noch niemand gedacht hat
  • zum Beispiel der Barmann meiner Lieblingsbar
Von den Fragen, die Sie finden, beantworten Sie die, die Ihnen sinnvoll erscheinen. Dann beantworten Sie die, die unsinnig sind. Wenn die Antworten auf diese Fragen keine neuen Erkenntnisse bringen, war es nicht die richtige Frage.

Man kann das ganze auch in ein Schema bringen, das hilft, keine Fragen zu vergessen:


Wen wir neue Fragen stellen, erhalten wir neue Antworten. Und möglicherweise genau die Antwort, nach der wir gesucht haben.

Damit erreichen Sie zweierlei:
1) der Projektauftrag wird klar, von allen Seiten und vielen Perspektiven durchleuchtet. Klare Projektaufträge sind schon mal ein guter Start für ein Projekt

2) das Projektteam übt, den Blickwinkel zu ändern. Spätestens bei der ersten Schwierigkeit, die im Projekt auftritt, ist dies eine nützliche Haltung.

Donnerstag, Juli 09, 2015

Wer hat hier eigentlich recht?

Projektleiter Hugo leitet das wöchentliche Meeting zum Projektfortschritt. Während er über die anstehenden Meilensteine referiert, fällt ihm plötzlich sein Stellvertreter ins Wort – er spricht von der seiner Meinung nach unzureichenden Detailtiefe bei der Planung der Teilziele und bringt neue Vorschläge zur Herangehensweise. Hugo weiß in der Situation erst einmal nicht, warum ihm Peter jetzt in den Rücken fällt. Das Meeting nimmt nun einen relativ unkoordinierten Verlauf. Auch bei den nächsten Punkten, die zur Klärung stehen, ergreift Peter immer wieder das Wort und spricht (vermeintliche) Aspekte an, die mit Hugo davor überhaupt nicht besprochen waren. Hugo ist sehr erleichtert, als das Meeting vorbei ist – er muss sich jetzt zuerst einmal sammeln. „Was war denn da passiert?“, fragt sich Hugo ratlos.

Nach einer Weile dämmert es ihm – Peter wollte ebenfalls diese Stelle als Projektleiter; er ist schon lange Jahre im Unternehmen und immer noch sehr ambitioniert. Hugo selbst ist erst seit einem halben Jahr dabei. Um ihm den Einstieg zu erleichtern, wählte das Management Peter zu seiner Unterstützung als Stellvertreter aus. Das fühlte sich für Peter als Rückschritt an, weil er sich schon seit längerem als Projektleiter sieht. Hugo hatte nicht das Gefühl, dass er Peters anfängliche Einwände nicht beachtet hätte. Doch jetzt ist er ziemlich sauer, weil ihm Peter dermaßen in die Parade gefahren ist – und das auch noch vor dem ganzen Team.
Quelle: Fotolia.de


Am folgenden Nachmittag trifft er wieder auf Peter – Hugo bittet ihn um ein Gespräch. Dabei führt Peter immer wieder die fachlichen Mängel in Hugos Planung an und verweist darauf: „Das habe ich dir schon zu Anfang gesagt“. Was Peter aber eigentlich störend findet, ist, dass er zum wiederholten Male Fehler ausbügeln muss, die nicht auftreten würden, wenn er selbst die Leitung für das Projekt hätte. Auch findet er es ungerecht, dass ihm immer wieder so ein Anfänger vor die Nase gesetzt wird, er aber in der Pflicht steht wenn es kritisch wird. Grundsätzlich hat er nichts gegen Hugo, aber seiner Meinung nach wäre es sinnvoller wenn Hugo als sein Stellvertreter langsam in die Führungsposition eingeführt würde. Hugo vertraut Peters Erfahrung und argumentiert in der Aussprache damit, dass er Peters Rat sehr wohl schätzt und ihn nicht als „Untergebenen“ betrachtet, doch die Präsentation im Meeting seine Aufgabe gewesen sei. Die Einwände von Peter empfand er in dem Moment als unfair. Peter hat seine Einwände nicht im Vorfeld angeführt, das hat Hugo geärgert. Auch betont er nochmals, wie wichtig es für ihn ist jemanden an seiner Seite zu haben, der so viel Erfahrung wie Peter hat. Er schlägt ihm vor, dass die Präsentationen für die Teammeetings in Zukunft gemeinsam ausgearbeitet werden, damit eventuelle Unstimmigkeiten im Vorfeld sichtbar werden. Hugo betont nochmals, dass er Peters Meinung schätzt, und dass er sehr froh ist einen so erfahrenen Stellvertreter zu haben. Auch erwähnt er, dass er für zukünftige Projekte Peter als Projektleiter unterstützen möchte und sie dann ja auch durchaus die Rollen tauschen könnten. Peter scheint sich nun deutlich wohler zu fühlen und die gemeinsame Arbeit im Projekt wird wieder konstruktiv. Was Hugo getan hat: Er ist nicht auf die Sachthemen, die Peter anführte eingegangen, sondern hat die für Peter schwierige Beziehungsseite angesprochen und ihm seine Wertschätzung mitgeteilt. Dadurch konnte er den eigentlichen Ärger Peters besänftigen und zu einer konstruktiven Lösung kommen.

Fazit:
  • Konflikte haben stets mehrere Ebenen. Häufig wird die Sachebene vorangestellt, obwohl sich dahinter ein emotionaler Konflikt versteckt. Wie bei einem Eisberg liegen mehr Themen unsichtbar unter der Oberfläche, als zunächst sichtbar. 

  • Für eine Konfliktlösung ist es wichtig, dass alle Themen angesprochen werden, nicht nur die sachlichen. Dazu muss jedoch ein entsprechendes Vertrauensverhältnis bestehen. Haben Sie als Projektleiter Mut, Vertrauen zu geben. Dann wird es Ihnen auch entgegengebracht. 

  • Da jeder eine Situation anders wahrnimmt und interpretiert, ist es wichtig, eine Lösung zu entwickeln, die die Perspektiven aller Beteiligten berücksichtigt. Jeder hat seine eigene Wahrnehmung einer Situation, und die muss nicht zwangsläufig mit der des anderen übereinstimmen. Hinterfragen Sie als Projektleiter öfter mal konfliktreiche Situationen: „Wie sieht denn dieser Punkt aus der Perspektive der Gegenseite aus?“

Mittwoch, Juli 08, 2015

Einfach mal die Leute direkt fragen

 Es gibt Projektsituationen, da ist das Team ratlos. Zum Beispiel fehlt gerade die zündende Idee, um die Stakeholder zu überzeugen. Oder es ist unklar, ob diese eine Anforderung so ganz richtig verstanden wurde. Oder es kommt kein Feedback der zukünftigen Anwender auf den letzten Projektnewsletter. Obwohl da doch klar drinstand, dass das Projekt gerne eine Rückmeldung hätte. Aber keiner antwortet.

Es gibt dafür eine ganz einfache Projektweisheit:
Einfach mal hingehen und ganz direkt und persönlich fragen.

Im Gespräch klärt sich dann vieles wie von alleine. Möglicherweise müssen die Stakeholder gar nicht mehr überzeugt werden, nur regelmäßig informiert. Möglicherweise war diese eine unklare Anforderung doch ganz einfach, sie war nur umständlich formuliert. Und möglicherweise hatten die zukünftigen Anwender nicht verstanden, dass man auf den Newsletter einfach antworten sollte. Dafür helfen direkte Fragen. Ganz einfach.

Besonders schön können das übrigens gerade die Schweizer:


Freitag, Juni 19, 2015

Was ist, wenn es doch kein Projekt ist?

Hugo, unser Projektleiter für besondere Fälle hat ein Problem: Was tun, wenn man entdeckt, dass das Projekt, mit dem man als Projektleiter beauftragt wurde, bei genauerer Betrachtung gar kein Projekt ist?

Die klassische Projektmanagementlehre würde sagen: "Dann, lieber Projektleiter, lehne die Durchführung ab." Nur, die Organisation des Unternehmens sagt: "nein bitteschön, ich weiß zwar, dass das kein *echtes* Projekt ist, aber unsere Unternehmensleitung wünscht sich zu diesem Thema einen Lösungsvorschlag. Bitte, lieber Projektleiter, arbeite ihn aus, sonst ..."
Nun ja, wer gewinnt? Die Projektmanagementlehre oder die Organisation des Unternehmens?
Wahrscheinlich gewinnt die Organisation. Sie gewinnt auch ein bisschen, wegen dem Argument am Schluss: "sonst ...."

Und Hugo beginnt, das beste aus der Situation zu machen. Das Projekt hat zwar ein Ziel, aber das Ziel ist so abstrakt, dass man es kaum zu fassen kriegt, ganz zu schweigen davon, es in handhabbare Arbeitspakete zu unterteilen. Denn die genauen Anforderungen bleiben im Dunkeln. Aus ganz verschiedenen Gründen.

Das Projekt fühlt sich an wie glatter Marmor, 3 Kubikmeter am Stück, und kaum eine Chance, dem Block irgendwie beizukommen. Ganz zu schweigen davon, die Statue aus dem Marmor herauszuholen, die sich darin versteckt.

Nur - der Auftraggeber möchte die Statue unbedingt. Und zwar zum festgelegten Termin. (das Argument "sonst ..." schwebt irgendwo in den Hinterköpfen aller Beteiligten).
Leider kann der Auftraggeber unserem Hugo nicht genau sagen, wie die Statue aussehen soll, noch nicht mal, ob Männlein oder Weiblein, ganz zu schweigen davon, ob die Statue jemanden abbilden soll und wen denn dann genau.

Das Prinzip, das beim Projektabschluss zum Tragen kommt, um zu entscheiden, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht lautet "Ich weiß es, wenn ich es sehe." Gefährliche Sache für Hugo.

Was kann er tun?

Nun, Hugo hat ein paar Ideen, wie man die Sache angeht. Ganz unerfahren ist er schließlich nicht. Er beherrscht auch seine Werkzeuge. Im Prinzip kann er eine Statue schon aus dem Marmor herausholen. Das einzige was ihm fehlt sind die genauen Informationen darüber, wie sich der Auftraggeber die Statue denn vorstellt. (Die Sache mit den ungenauen Auforderungen...) Da kann er nur vermuten. Das darf er eigentlich nicht. Die Projektmanagementlehre blickt ihm streng über die Schulter und sagt: "So geht das nicht!" und die Organisation hält dagegen: "Ich will das aber so."

Also macht er sich nach Abwägung aller Konsequenzen doch an die Arbeit. Und er legt einen Schwerpunkt seiner Arbeit auf - das Projektmarketing. Dabei möchte er im Projekt trotzem weder die Qualität noch die Sorgfalt im Projekt vernachlässigen, das ist klar. Nur diesmal hat das Marketing oberste Priorität.

Denn um dem Prinzip "Ich weiß es, wenn ich es sehe" etwas entgegenzusetzen, sorgt er nun dafür, dass die Statue, die da entsteht in all ihrer Schönheit, Perfektion, und besonderen Ausführung betont wird. Die Präsentation des Projektergebnisses wird ein kleiner Event, der sich von üblichen Präsentationen von Projektergebnissen unterscheidet. Unterhaltsam, informativ und perfekt vorbereitet - das sind seine Vorgaben für den Präsentationstermin bei der Unternehmensleitung. Das ist der Auftraggeber.

Hugo hat sich zuvor in die Lage der Unternehmensleitung versetzt. Dort laufen viele Fäden zusammen. Projekte (oder scheinbare Projekte) wie das seine werden dort vielfach beauftragt. Monate später nach der Beauftragung kommt dann das Ergebnis zurück und wird im Lenkungskreis präsentiert. Die Unternehmensleitung erinnert sich vor diesem Termin kurz an den Auftrag den sie da vergeben hat und wartet ab, was denn da so kommt. Details sind erstmal Nebensache. Und im 30-Minutentakt kommt da eine ganze Menge.

Da die Projektleiter, die dort präsentieren, keine Entertainmentprofis sondern Experten ihres Fachgebietes sind, verlangt das einiges an Zuhördisziplin von den Teilnehmern des Lenkungskreises. Das Schlagwort "Death by Powerpoint" ist dort nicht unbekannt.

Das ist die Ausgangslage für Hugo mit seiner Statue. Wenn er seine Statue nun so präsentiert, dass er die Unternehmensleitung vor den üblichen Lähmungserscheinungen klassischer Projektpräsentationen bewahrt, hat er schon zur Hälfte überzeugt. Ausgangslage, Fakten, Rahmenbedingungen interessant sind für die Zuhörer ansprechend aufbereitet.
Gibt es eine Metapher oder ein Beispiel, das den Zuhörern erlaubt, schnell zu verstehen, um was es hier geht? Nicht immer hat man so viel Zeit wie man braucht, um sich im Detail vorzubereiten.
Notwendige Detailinformationen sind als Begleitmaterial vorbereitet. Dafür muss man die Präsentation nicht mit Details überfrachten, die ohnehin aus dem Zusammenhang genommen nur schwer verständlich sind. Im schlimmsten Fall führen sie zu Missverständnissen.

Und: Hugo hat sich ausnahmenweise die Mühe gemacht, seine Präsentation einer Generalprobe vor unbeteiligten Kollegen zu unterziehen. Dann fühlt er sich sicher und kann gekonnt das Ergebnis eines Projektes präsentieren, das eigentlich gar kein Projekt war.

Und die Organisation sagt zur Projektmanagementlehre "Siehste!" Und die Projektmanagementlehre sagt zur Organisation: "Aber ohne mich wäre das nicht gegangen, und außerdem beim nächsten Mal..." "Ja,ja." sagt die Organisation.

Freitag, Juni 12, 2015

Wie war das nochmal mit dem Projektplan?

Sie haben Ihr Projekt „eigentlich“ klar geplant, trotzdem geht nichts voran, bzw. es passieren immer „Dinge“, die so nicht eingeplant waren. Das kann verschiedene Ursachen haben. Eine davon ist ein scheinbar unvollständiger Plan.

Herr P. hatte ein neues Projekt übernommen. Zusätzlich zu seinen Aufgaben in der Abteilung (Teamleiter IT-Sicherheit) sollte er noch die geltenden Datenschutz-Regelungen des Unternehmens auf den neuesten Stand bringen und an alle relevanten IT Abteilungen kommunizieren. Eigentlich keine große Sache, dachte er. Es war auch nicht sein erstes Projekt. Ein kurzer Plan war schnell erstellt. Die zuliefernden Abteilungen waren auch klar und die Arbeitspakete mit den notwendigen Ressourcen sehr übersichtlich. Trotzdem konnte kaum ein Termin eingehalten werden und es lagen nach Wochen immer noch keine greifbaren Ergebnisse vor. Mehr als ein ungehaltener Abteilungsleiter drohte mit Eskalationen des Projektes, da Herr P. sein Projekt offenbar nicht im Griff hatte.

Eine Analyse mit dem Projektcoach ergab innerhalb 1 Sitzung, dass die Planung noch einmal mit den wichtigsten Schlüsselpersonen im Projekt überarbeitet werden sollte und deren Zeitplanung mit berücksichtigt werden musste. Keine große Sache, wenn man herausgefunden hat, an welcher Stelle etwas nicht passt. Die "Kunst" (manche sagen auch "Erfahrung") ist, unvoreingenommen die richtigen Fragen zu stellen, um schnell auf den Kern des Problems zu kommen. Das Projekt wurde innerhalb 1 Woche neu geplant, neue Absprachen zu Arbeitspaketen und Terminen getroffen und der Projektplan wurde für alle verbindlich und transparent vereinbart.

Diese schnelle Hilfe sorgte dafür, dass der ursprünglich geplante End-Termin gehalten werden konnte und kein weiterer Aufwand in Eskalationsmeetings gesteckt werden musste.

Mehr Informationen dazu gibt es auch hier

Montag, Juni 08, 2015

Wie erzeuge ich einen Projektunfall?


Probleme - oder Projektunfälle - sind in Projekten nicht die Ausnahme, sie sind die Regel. Zwar hoffen wir meistens, dass das Projekt an so wenig Klippen wie möglich vorbeikommt, doch an ein paar Klippen verunfallt das Projekt doch meistens. Mit steigender Erfahrung weiß der Projektleiter oft schon im Voraus, was mögliche Klippen sein können. Es bleiben aber immer noch einige Überraschungs-Klippen für Projekt-Unfälle übrig.

Eine Methode, um sich mögliche Projektunfälle bewusst zu machen, ist das Umkehr-Diagramm: Statt sich zu fragen, was alles für eine erfolgreiche Umsetzung des Projektes notwendig ist, drehen Sie die Frage um: Was müssen Sie tun, um das Projekt möglichst schnell und gründlich scheitern zu lassen? Was müssen Sie tun, um eine Situation im Projekt noch schlimmer werden zu lassen?

Dienstag, Juni 02, 2015

Redet halt mal miteinander ......

Im letzten Projektcoaching-Workshop sind mal wieder die wichtigsten Merkmale klassischer Teamarbeit zu Tage getreten: Es gibt Arbeitsweisen, die sich optimal ergänzen, wenn sich die Menschen persönlich verstehen und Einsicht in die andere Denkweise des anderen haben.
Das ist oft der entscheidende Punkt, an dem sich auch gerne Konflikte entzünden: ".. Verständnis für andere Denkweisen.."
Ein Konflikt hat auch zu einem guten Teil etwas mit mir persönlich und mit meiner Haltung zum Thema Konflikt zu tun. Nicht nur die Sicht auf den anderen und den Konflikt, der gerade zwischen zwei Streithähnen gepflegt wird.

Die Erkenntnis, dass der Streithahn gegenüber den Konflikt in der Regel nicht vom Zaun bricht, um mich (den anderen Streithahn) zu ärgern, sondern weil aus seiner Sicht die Welt ganz anders aussieht als bei mir - allein diese Erkenntnis hilft oft schon, wieder einen klareren Blick zu bekommen und das Sachliche vom Emotionalen zu trennen.

Und erst dann - nach der Trennung von Emotion und Sache - besteht eine Chance, ein Argument nach dem anderen aufzuräumen und den Konflikt zu klären.

Zum Beispiel folgende Projektgeschichte:
Der Kollege Huber, seines Zeichens ausgewiesener Datenbank(DB)-Experte im Unternehmen und zuständig für Releaseplanung bestehender Datenbanken und treibende Kraft beim Testen neuer Technologien für die zentrale IT, hat zu einer Besprechung eingeladen. Zu einem Thema, das ihm wichtig ist und von dem er weiss, das einige IT-Projekte dringend auf eine technische Lösung warten. Eingeladen hat er die DB-Adminstratoren Frau Semmler und Herrn Maier, um mit Ihnen praktische Probleme bei der Migration auf eine neue DB-Version zu besprechen und deren Erfahrungen miteinzubinden.
Er, der Herr Huber hat sich viel Arbeit mit der Vorbereitung gemacht und ein Dossier erstellt, in dem er alle Tatsachen, offenen Punkte und den Entscheidungsbedarf klar geschildert hat. In der Besprechung möchte er eigentlich nur noch zusammen mit den beiden Kollegen die notwendigen Entscheidungen treffen und die weitere Vorgehensweise besprechen.
Soweit der Plan.
Dann kommt die Realität. Herr Maier ist pünktlich. Frau Semmler nicht. Herr Huber nimmt das persönlich, denn er selbst ist immer pünktlich ("das macht sie extra... klar, sie will mich nicht unterstützen...")
Dann kommt Frau Maier doch noch. Eine dringende Angelegenheit im laufenden IT-Betrieb hat sie aufgehalten. Ein Notfall. Trotzdem nimmt sie sich Zeit für die Besprechung ("... auch das noch, hier brennt doch im laufenden Betrieb überall, für so was habe ich diese Woche überhaupt keine Zeit, auch wenn´s wichtig ist..."). Leider hat sie das Dossier von Herrn Huber nicht gelesen....
Und das Unheil nimmt seinen Lauf....
Überflüssig zu erwähnen, dass es in der Besprechung zu keinerlei Entscheidung kommt.

Im Gegenteil, um der Sache den offenbar notwendigen Druck zu verleihen, schaltet Herr Huber seinen Vorgesetzten ein. Der soll dem Chef von Frau Maier mal erklären, dass sie (eigentlich: ihren Job nicht macht) .... sich auf Meetings vorbereiten soll....

Der Vorgesetzte redet mit dem Vorgesetzten, beide müssen etwas klären, von dem sie im Detail nicht genau wissen, um was es geht..... Das macht die Sache nicht leichter.

Und der Herr Huber ist sauer und frustriert. Die Frau Maier auch. Eigentlich stünden sie auf der gleichen Seite, wenn es nur um die Sache ginge. Geht es aber nicht mehr. Leider haben sie auch verpasst, sich genau anzuschauen, wo es um die Sache und wo es um die Emotion ging.

Und nun? viel Gesprächsarbeit ist notwendig, um dem verknoteten Konflikt überhaupt auf den Grund zu kommen. Sachlich lässt sich das blöderweise nicht mehr lösen. Da müsste man auch ansprechen, wer warum verärgert oder beleidigt ist .... Für manche Führungskräfte ist das nicht ganz leicht.

Mit dem Wissen über den Herrn Huber, dass er immer gründlich vorbereitet und ein akribischer Herr ist, kann sich Frau Maier leichter vorstellen, wie der Kollege reagiert, wenn sie unvorbereitet kommt. Und sie kann sofort darauf reagieren.
Andererseite, wenn der Herr Huber weiss, dass die Frau Maier eben so was wie ein Hans Dampf in allen Gassen ist, die auch kurzfristig einspringt um Probleme zu lösen und einfach nicht der Typ ist, vorher lange Dossiers zu lesen ... dann ist seine Erwartungshaltung an Frau Maier in dem Punkt nicht so hoch. Er kann eine kurze Zusammenfassung zu Beginn des Meetings geben. Und wenn´s später drauf ankommt, ist die Kollegin ja zur Verfügung...
Das könnte so klappen, wenn jeder im Team weiss, der andere arbeitet und denkt eben "anders".

 Mehr Infos ....

Mittwoch, Mai 06, 2015

Der unsichtbare Dritte

Hugo, unser Projektleiter war vor 3 Wochen noch sehr erleichtert. Nach endlos langen und zähen Verhandlungen mit mehreren Abteilungsleitern hatte er endlich genügend Mitarbeiter für sein Projektteam. Das Ressourcenproblem, dass sein Projekt "Tigris" seit 3 Monaten bremst, schien nun gelöst. Alle Rollen sind mit den richtigen Leuten besetzt, die auch genügend Erfahrung in den benötigten Fachthemen haben. Jetzt kann er mit dem Projekt richtig Gas geben, dachte er. Der Zieltermin wird doch noch zu halten sein.

Jetzt nach 3 Wochen versteht er die Welt nicht mehr. Die Kollegen brauchen für die Aufgaben so viel länger, als geplant. Selbst bei großzügigster Planung kann das nicht sein. Jedem kleinen Abgabe-Termin muss er hinterherlaufen und der Termin wird trotzdem kaum gehalten. Und wenn, stimmt die Qualität nicht. Konzepte sind unvollständig und pünktlich oder verspätet und so gerade eben ok. Beide Alternativen machen Hugo viel Arbeit, da er Nachbesserungen einfordern muss.

Hugo ist ein gründlicher Mensch und möchte nun den Dingen auf den Grund gehen. Klare Ansagen helfen doch, davon ist er überzeugt. Er läuft durch das Unternehmen, sucht die Kollegen direkt auf, er erklärt sein Anliegen und bittet um Lösungsvorschläge. Diese direkte Nachfrage bei seinem Projektteam hilft ihm allerdings nicht weiter. Alle versichern ihm, dass sie das Problem verstehen und zukünftig darauf zu achten, pünktlicher zu sein und bessere Qualität zu liefern. Alles ganz klar kommuniziert und mit der Zustimmung von allen. Nur: es ändert sich nichts.

Den Schlüssel zu seinem Problem findet er dann ganz zufällig, in der Kaffeeküche der Nachbarabteilung. Er unterhält sich mit einigen anderen Projektleiter-Kollegen und versucht sein unerklärliches Termin-Problem zu erklären. "Welche anderen Projekte haben denn Deine Teamkollegen sonst noch auf dem Schreibtisch?", fragt ihn schließlich ein Kollege. Das sein Projekt nicht das einzige ist, ist Hugo natürlich bewusst. Aber er hat doch die Zusicherung der Abteilungleiter für ausreichende Zuarbeit. Und die Ressourcenplanung sieht auch absolut realistisch aus. "Wissen das auch die Kollegen? und wie sehen denn die Prioritäten der zuarbeitenden Kollegen tatsächlich aus?"

Ach so? Hugo hat Fragezeichen im Gesicht. Er hält sein Projekt natürlich für so wichtig, dass er hier klare Prioritäten setzt. Andere Kollegen seines Teams, die auch noch an anderen Projekten arbeiten halten andere Projekte für wichtiger als seines. Wenn es also trotz aller sorgfältigen Ressourcenplanung zeitlich eng wird, stehen die Aufgaben für sein Projekt nicht an erster Stelle, sondern eben die für ihn unsichtbaren dritten Projekte. Die Lösung liegt nicht in besserer Planung und gründlicher eingeforderten Deadlines. Sondern? Hugo macht sich daran herauszufinden, welche unsichtbare Dritte denn bei seinem Team so mitspielen. Und redet mit ihnen. Handelt mit einzelnen Kollegen Prioritäten aus (vorzugsweise in der Kaffeeküche) und lernt dabei, dass auch sein Projekt ein unsichtbarer Dritter sein kann. Und für jeden Tipp, sein Projekt so darzustellen, um seine Mitarbeiter für sein Projekt besser zu motivieren, ist er dankbar.


Freitag, April 10, 2015

Niemand steht bei einer Besprechung auf....

Hugo ist "echt genervt". Seit 15 Minuten dreht sich die Besprechung im Kreis. Eigentlich sind alle Argumente bereits genannt, nur offenbar noch nicht von allen. Hugo, der Projektleiter von Projekt "Tiger" hatte Kollegen aus seinem Projekt und dem Nachbarprojekt eingeladen. Es geht um die Termine, dann das Nachbarprojekt die notwendigen Daten für "Tiger" liefern kann.

Hugo moderiert die Besprechung, hatte die Agenda erstellt, das Ziel der Besprechung genannt und einen Zeitrahmen festgelegt. Die Einladungen waren auch rechtzeitig versendet worden, mit der Bitte, entsprechende Vorschläge vorzubereiten. Hugo fand, er hat alles richtig gemacht und eine Einigung könnte doch eigentlich nicht so schwer sein.

In der Besprechung hat er den Eindruck, dass die Einigung auch nicht am Nicht-Können, sondern am Nicht-Wollen liegt. Das ist natürlich nur sein ganz subjektiver Eindruck.

Hugo fängt an, seine Notizen zu sortieren und verfolgt die Besprechung nicht mehr so genau.
(Das ist der Moment, in dem Hugo die Führung der Besprechung verliert.)

2 Minuten später versucht er, die Kollegen zum Thema zurück zu bringen - ohne Erfolg. Irgendwo, zwischen Terminfindung, Meilensteinplanung und Risiko-Betrachtungen hat er die Kollegen verloren. Schließlich wird das Thema auf nächste Woche vertagt. Hugos Vorschläge werden nicht mehr gehört. Ihm läuft die Zeit in seinem Projekt davon.

Das mal eine Besprechung nicht so läuft, wie geplant, das kennt fast jeder Projektleiter. 1 Woche Zeitverzug ist auch meistens nicht so viel. Mehrmals 1 Woche Zeitverzug kann allerdings kritisch werden, ohne dass man sich im einzelnen darüber bewußt wird.

Was hätte Hugo tun können?
Variante a) Mit viel Autorität die Führung der Besprechung behalten, und einen machbaren Terminvorschlag durchsetzen. Das geht, wenn Hugo ein Talent für autoritären Führungsstil hat und tatsächlich einen Vorschlag macht, mit dem alle einverstanden sein können. Wenn nicht, wird niemand der Beteiligten die Entscheidung akzeptieren. Die Diskussion wird im Laufe des Projektes immer wieder aufkommen.

Variante b) Sich klar auf die Moderation der Besprechung konzentrieren und mit den Anwesenden eine Lösung erarbeiten und dabei die 3 goldenen Regeln für die Moderation beachten:

1) Wichtige Themen und Argumente visualisieren:
(Flip-Chart oder Whiteboard gibt es fast überall und wird erstaunlich wenig genutzt)
Damit verhindert Hugo, das gleiche oder ähnliche Argumente immer wieder aufgebracht werden. Ein Hinweis auf die visualisierten Themen kürzt Besprechungen, die sich im Kreis drehen.

2) Abweichungen vom Thema sofort unterbrechen:
Damit vermeidet Hugo, dass die Diskussion auf "Nebenschauplätze" ausweicht. Wenn nötig hilft auch hier die Visualisierung.

3) Aufstehen:
im Zweifelsfall stehend moderieren, damit alle Anwesenden den Leiter der Besprechung wahrnehmen. Damit würde es Hugo leichter fallen, die Kollegen beim Thema der Besprechung zu halten, denn die Aufmerksamkeit aller Anwesenden bleibt viel leichter auf ihn gerichtet und beginnt nicht, sich im Kreis zu drehen.

Wann sind Sie das letzte Mal in einer Besprechung gestanden?

Montag, März 30, 2015

Projektleiter-Kompetenzen ?!?

Aus der heutigen Diskussion, was ein Projektleiter können muss:

Projektleiter zum Berater: "Können Sie Smileys malen? Ich kann das nicht, ich war nie im Kindergarten..."

Was meint Ihr, was sollte ein Projektleiter können und wozu sind Smileys überhaupt gut???



Freitag, Februar 27, 2015

Resonate - so geht Storytelling

Präsentationen sind langweilig, das ist nicht neues – und damit befasst sich die Besitzerin einer der größten Agenturen für Präsentationen ein ganzes Kapitel lang? In ihrem zweiten Buch nach slide:ology beschreibt Nancy Duarte den emotionalen Charakter von Präsentationen. Nicht du, sondern der Zuhörer muß der Held der Geschichte sein die vorgetragen wird. Fallstudien über Personen (Ronald Regean, Martin Luther King) wie Firmen (General Electric, Cisco Systems) veranschaulichen in den jeweiligen Kapiteln, worauf es ankommt um eine spannende Geschichte in eine Präsentation einfließen zu lassen. Grafisch sehr ansprechend aufbereitet und mit einem guten Schuss Kreativität lernt der Leser so seine eigenen Inhalte neu zu verpacken.

http://www.amazon.de/Resonate-Present-Stories-Transform-Audiences/dp/0470632011

Montag, Februar 23, 2015

5 Meinungen über Qualität. Eine davon hätten Sie so nie erwartet.

Unter Kollegen und Netzwerkpartnern habe ich vor kurzem eine kleine, inoffizielle Umfrage gestartet: Was ist für Euch Qualität?

Die Antworten kamen ganz unterschiedlich, ja nachdem, mit welchem Thema der Befragte gerade so beschäftigt war.

„Lange haltbar, sauber und zuverlässig ausgeführt“, erklärte Hans, der gerade ein Haus baut.

„Hochwertiges Design, das ich auch noch in ein paar Jahren anschauen mag“, meint Jutta, die gerade ihre Wohnung neu einrichtet.

„Dass Abläufe gleich bleiben und wiederholbar sind“, sagt natürlich Erhard, der ISO-9000 Experte.

„Qualität ist, wenn ich mich im Notfall drauf verlassen kann“, ist die Meinung von Hubert, begeisterter Outdoor-Trainer und Kletterer.

„Qualität hat für mich bisher nur Nachteile gebracht.“ Das meint Johann, ein sehr erfahrener Software-Entwickler.
Und er erklärt warum: Software, fertig gestellt, freigegeben und in Produktion verursache hin und wieder den ein oder anderen Fehler. So weit, so selbstverständlich. Fehlerfreie Software gibt es nicht, das haben wir alle gelernt.
In den letzten Monaten hat Johanns Chef begeistert seine Kollegen als leuchtendes Beispiel dargestellt, die sofort und schnell auf gemeldete Fehler in ihrer Software reagiert haben und den Fehler beheben konnten, meist ohne große Auswirkungen für die Anwender. Das Unternehmen hat sogar einen Index dafür entwickelt, der die Geschwindigkeit der Fehlerbehebung misst. Qualitätsindex wurde er genannt. Die Kollegen, die hier schnell und zuverlässig arbeiten, werden entsprechend belohnt. Je mehr „schnelle Fehlerbehebungen“ man vermelden kann, umso besser. Blöd nur für Johann. Die Software in seiner Verantwortung verursacht kaum Fehler. Sein Index ist daher extrem niedrig. Das letzte Problem, was er lösen musste, hatte auch rein gar nichts mit der Qualität des Programmcodes zu tun, sondern lag in falsch dargestellten Abläufen, die die Software abbilden sollte. Das Ganze war komplex, viele betroffene Abteilungen und noch mehr unterschiedliche Meinungen über den besten Ablauf. Als umsetzender Entwickler hatte Johann keinen Einfluss auf „richtig“ oder „falsch“. Sein Qualitäts-Index wurde im Endeffekt noch niedriger.

Derzeit arbeite er an der Verbesserung seines Qualitätsindexes. Das habe ihm sein Vorgesetzter empfohlen. Schnell ein- .. äh… ausgebaute Fehler mit der geringer Reaktionszeit in der Fehlerbehebung. Kein Problem für einen wirklich guten Software-Entwickler. Und schade um die vergeudeten Ressourcen und einen frustrierten Johann.

Meine nächste inoffizielle Umfrage werde ich mal zum Thema Motivation machen.

Mittwoch, Februar 18, 2015

Führung wahrnehmen

Jedes Jahr das gleiche, immer zum Jahreswechsel, wo die Zeit knapp ist und der Druck nicht nur im Projekt höher als sonst. Peter F. sitzt über den Beurteilungen seines Teams. Die Personalabteilung fordert die Unterlagen dringend ein, die ja Basis für die Mitarbeiterbeurteilungen durch die Personalverantwortlichen sind. Peter F. ist Projektleiter eines großen Projektes und kein Personalverantwortlicher. Trotzdem muss der die Kommunikations- und Führungskompetenz seiner Teilprojektleiter im vergangenen Projekt beurteilen. Schließlich hatte er am meisten mit den Kollegen zu tun. Tatsächlich hatte er mit der ein oder andere Kollegin und Kollegen kaum Kontakt, nämlich dort wo die Teilprojekte gut liefen und er sich um die schwierigen Themen im Projekt kümmern musste. Also füllt er die Beurteilungen aus. „Wird schon passen“, denkt er. „Hauptsache das lästige Zeug ist vom Tisch.“

Barbara C. ist entsetzt. Das Jahr fängt ja gut an. Seit einem Jahr ist sie damit beschäftigt, den Kunden im Projekt zu besänftigen, konstruktive Lösungen zu erarbeiten und sie dem Kunden zu erklären. Nebenbei hat sie auch noch einen Haufen junger, ahnungsloser und nicht sehr kommunikativer Kollegen eingearbeitet. Und jetzt diese Beurteilung: Nicht teamfähig, ein ausgesprochener Einzelgänger, integriert sich nicht ins Team. Das ist die Einschätzung ihrer Arbeitsweise durch ihren Projektleiter, den sie das ganze Jahr kaum gesehen hat. Eine bessere Fehleinschätzung hätte er kaum treffen können. Dabei hat er noch nicht einmal mit ihr gesprochen, bevor er die Beurteilung verfasst hat.

Barbara setzt einen Notfallplan auf.
1) Kollegen befragen: „Was ist Deine Einschätzung zu meiner Person?“
2) Projektleiter um einen Termin bitten  
3) Personalvorgesetzten um einen Termin bitten  
4) fachliche Arbeit am Projekt auf Priorität F setzen, Termine mit Kunden absagen, solange dieses Thema nicht geklärt ist.

Seit 4 Wochen ist sie nun mit nichts anderem beschäftigt. Alle Kollegen, die sie um eine Einschätzung ihres Führungs- und Kommunikationsverhalten gebeten hat, haben ihr die entsprechende Kompetenz bestätigt. Alle widersprechen Peters Einschätzung. Selbstbild und Fremdbild passten in allen Fällen zusammen. Dauer: 2 Wochen. Die Einschätzung des Projektleiters Peter hat sie in einem persönlichen Gespräch sachlich und genau hinterfragt. Das Ergebnis des Gesprächs war, dass sich Peter vielfach entschuldigt hat und die Beurteilung korrigieren musste. Ein Prozess von 2 Wochen. Der Termin mit dem Personalverantwortlichen steht noch an. Er kennt sie zwar, muss sich aber auch auf die Beurteilungen der Projektleiter verlassen, die mit Barbara gearbeitet haben. Zwei sich widersprechende Beurteilungen werfen natürlich Fragen auf. Barbara bereitet sich auf das Gespräch sorgfältig seit 1 Woche vor. Nebenbei nimmt sie die Termine im Kundenprojekt wahr, für die Fragen der unerfahrenen Kollegen hat sie keine Zeit mehr. Die sollen sich an den Projektleiter Peter wenden. Zeitaufwändige De-Eskalationsmeetings bereitet sie derzeit nicht vor. Sie leitet diese Dinge direkt an Peter weiter. Für ausformulierte Lösungsvorschläge hat sie im Moment keine Zeit. Sie gibt die Themen zur weiteren Prüfung an Peter weiter.

Was ist passiert? Barbara hat einen zuverlässigen, aber für ihren Projektleiter Peter nicht sichtbaren Führungsstil. Sie unterscheidet sich in ihrem Kommunikationsstil auch deutlich von ihm. In ihrem Teilprojekt läuft alles so reibungslos, dass sie offenbar vollkommen falsch eingeschätzt wurde. Peter hat keine Wahrnehmung für einen Führungsstil, der gute Ergebnisse bringt, die Führungskraft aber nicht in den Vordergrund stellt, sonder die Ergebnisse. Im Beurteilungsbogen von Barbara wurde ja auch nicht nach Ergebnissen gefragt, sondern nach seiner Wahrnehmung von Führung und Kommunikation.

Liegt der Fehler im System? Oder in der Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten?

Erste Grundregel in Führungssituationen ist es, Wahrnehmung der Situation und Interpretation der Situation voneinander zu trennen. Das, was der Projektleiter wahrnimmt und wie es sich tatsächlich darstellt, sind zwei grundsätzlich verschiedenen Dinge. Peter wusste das nicht, da er Barbara intuitiv mit anderen Kollegen und sich selbst verglichen hat, die offenbar ganz anders arbeiten.

Folgendes Detail kommt hier zum Tragen: Trotz aller wissenschaftlichen Kategorisierung von Führungsstilen in der Bandbreite zwischen autoritär und kooperativ fehlt oft eines: weiblicher (kooperativer) Führungsstil ist anders als männlicher (kooperativer) Führungsstil. Dem Projektleiter Peter und Barbaras Personalverantwortlichem ist das unbekannt. Daher wird es im nächsten Jahr höchstwahrscheinlich zu ähnlichen Situationen kommen. Barbara wird von ihrem Personalverantwortlichen den Hinweis bekommen, dass sie ihre Leistungen eben besser darstellen muss. Im übrigen stärke er ihr natürlich den Rücken.

Leider ist das völlig einseitig. Das Problem der Fehleinschätzung liegt nicht zwingend bei dem, dessen Verhalten beurteilt wurde, sondern durchaus auch bei dem, der beurteilt hat. Das heißt nicht, dass Barbara dafür sorgen soll, dass sie besser wahrgenommen wird. Sondern, dass Peter seine Wahrnehmung von Führungsverhalten schulen sollte. Und zwar bevor Barbara überlegt, wo sie ein Unternehmen findet, in dem unterschiedliche Führungsstile gleichberechtigt wahrgenommen werden können.

Freitag, Dezember 12, 2014

Die spannende Frage ist .....

Wenn man von außen draufschaut, weiß man es ja immer besser, nicht wahr?
Neulich habe ich einem Projektleiter-Kollegen mein "Leid geklagt" über ein widerspenstiges Projekt, das mir gerade viel Kopfzerbrechen bereitet. Im ersten Moment war es mir wichtig, einen kompetenten Zuhörer zu haben, von dem ich weiß, dass er ähnliche Erfahrungen gemacht hat.

Und er hörte auch geduldig zu. Irgendwann fing er an, Fragen zu stellen. "Hast Du an das gedacht, wie habt ihr jenes gelöst, wer ist denn für das-und-das verantwortlich?" und so weiter. Und nach der 3. oder 4. Frage merkte ich: "Verflixt, vor lauter Nebengeräuschen in dem Projekt haben wir einen wesentlichen Punkt bisher gar nicht genau genug betrachtet." Der Punkt war für den Fragesteller völlig offensichtlich. Und für mich dann auch, nachdem er mich mit der Nase darauf gestossen hatte. Manchmal ist es enorm hilfreich, wenn man jemanden hat, der durch spannende, kluge (oder gerne auch ganz einfache) Fragen beim Nachdenken hilft.

Daher: öfter mal überlegen, was die (eigentliche) spannende Frage in meinem Projekt gerade ist.