Was ist Deine Story, wenn es schwierig wird?

Ich dachte ja sehr lange, Storytelling in Krisenkommunikation, das geht nicht. Bis - naja - bis eben ungefähr Anfang März... Da wurde bei mir und um uns alle herum so sehr alles durcheinander gewirbelt, das mir gar nichts anderes übrigblieb, als eben komplexe Situationen anhand von Geschichten zu erklären.
Und siehe da, es geht eben genau doch.

Wenn Situationen zu komplex werden, als dass unser Gehirn sie noch schnell umfassend begreifen kann, müssen wir beginnen, das ganze in Teilaspekte zu zerlegen, und möglichst anschaulich zu machen. Und das sind passende Erklärgeschichten das richtige Mittel.

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Live gibt es dazu am 28.04. im Webinar Input, Ideen und Erfahrungsaustausch.


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Eine Überraschung ist etwas, mit dem niemand im Projekt gerechnet hat?

Falsche Annahmen sind ja gerne der Urgrund für unliebsame Überraschungen, nicht nur mit Kunden.

Ganz nach dem Motto.

- "Beisst Ihr Hund?"

- "Nein."

- "Aua, der hat ja doch gebissen!!"

- " Das ist ja auch nicht mein Hund."

Das was für den einen (z.B. den Kunden) völlig offensichtlich ist, muss für den anderen (z.B: den Projektleiter) noch lange nicht klar sein. Was kurz zuvor noch ein Risiko im Projekt war, kann sehr schnell zum "Ereignis" im Projekt werden, gerne auch Überraschung genannt.

 

Ich sammle dazu ja gerne Ankedoten, eine davon ist besonders schön:

Eine derartige Überraschung hat mir vor einiger Zeit ein Projektleiter erzählt, der ganz erstaunt war, dass die Kollegen in der Fachabteilung (es war der Vertrieb) ganz selbstverständlich davon ausgingen, dass alle neue Laptops bekommen, wenn es die neue Office Version für alle gibt. Und vorsorglich hatten einige Kollegen ihre alten Rechner "entsorgt", da es ja neue geben sollte. Nur , dass davon nie die Rede gewesen war.

Das nachfolgende Krisenmanagement wurde im Unternehmen legendär....

Sind Euch auch schon solche Stories begegnet?

 

Es sind oft Kleinigkeiten, die ein Projekt erfolgreich machen. Sorgfältige Kommunikation gehört beispielsweise dazu. Für mich umfasst das auch genaues Zuhören, wenn Einwände kommen. Oder – noch einen Schritt weiter – Nachfragen, wenn man den Verdacht hat, dass das Schweigen des Gegenübers nicht stumme Zustimmung bedeutet.
MEHR INFOS ➡️ www.sigridhauer.de

 

Wer hat hier eigentlich recht?

Projektleiter Hugo leitet das wöchentliche Meeting zum Projektfortschritt. Während er über die anstehenden Meilensteine referiert, fällt ihm plötzlich sein Stellvertreter ins Wort – er spricht von der seiner Meinung nach unzureichenden Detailtiefe bei der Planung der Teilziele und bringt neue Vorschläge zur Herangehensweise. Hugo weiß in der Situation erst einmal nicht, warum ihm Peter jetzt in den Rücken fällt. Das Meeting nimmt nun einen relativ unkoordinierten Verlauf. Auch bei den nächsten Punkten, die zur Klärung stehen, ergreift Peter immer wieder das Wort und spricht (vermeintliche) Aspekte an, die mit Hugo davor überhaupt nicht besprochen waren. Hugo ist sehr erleichtert, als das Meeting vorbei ist – er muss sich jetzt zuerst einmal sammeln. „Was war denn da passiert?“, fragt sich Hugo ratlos.

Nach einer Weile dämmert es ihm – Peter wollte ebenfalls diese Stelle als Projektleiter; er ist schon lange Jahre im Unternehmen und immer noch sehr ambitioniert. Hugo selbst ist erst seit einem halben Jahr dabei. Um ihm den Einstieg zu erleichtern, wählte das Management Peter zu seiner Unterstützung als Stellvertreter aus. Das fühlte sich für Peter als Rückschritt an, weil er sich schon seit längerem als Projektleiter sieht. Hugo hatte nicht das Gefühl, dass er Peters anfängliche Einwände nicht beachtet hätte. Doch jetzt ist er ziemlich sauer, weil ihm Peter dermaßen in die Parade gefahren ist – und das auch noch vor dem ganzen Team.

Quelle: Fotolia.de

Am folgenden Nachmittag trifft er wieder auf Peter – Hugo bittet ihn um ein Gespräch. Dabei führt Peter immer wieder die fachlichen Mängel in Hugos Planung an und verweist darauf: „Das habe ich dir schon zu Anfang gesagt“. Was Peter aber eigentlich störend findet, ist, dass er zum wiederholten Male Fehler ausbügeln muss, die nicht auftreten würden, wenn er selbst die Leitung für das Projekt hätte. Auch findet er es ungerecht, dass ihm immer wieder so ein Anfänger vor die Nase gesetzt wird, er aber in der Pflicht steht wenn es kritisch wird. Grundsätzlich hat er nichts gegen Hugo, aber seiner Meinung nach wäre es sinnvoller wenn Hugo als sein Stellvertreter langsam in die Führungsposition eingeführt würde. Hugo vertraut Peters Erfahrung und argumentiert in der Aussprache damit, dass er Peters Rat sehr wohl schätzt und ihn nicht als „Untergebenen“ betrachtet, doch die Präsentation im Meeting seine Aufgabe gewesen sei. Die Einwände von Peter empfand er in dem Moment als unfair. Peter hat seine Einwände nicht im Vorfeld angeführt, das hat Hugo geärgert. Auch betont er nochmals, wie wichtig es für ihn ist jemanden an seiner Seite zu haben, der so viel Erfahrung wie Peter hat. Er schlägt ihm vor, dass die Präsentationen für die Teammeetings in Zukunft gemeinsam ausgearbeitet werden, damit eventuelle Unstimmigkeiten im Vorfeld sichtbar werden. Hugo betont nochmals, dass er Peters Meinung schätzt, und dass er sehr froh ist einen so erfahrenen Stellvertreter zu haben. Auch erwähnt er, dass er für zukünftige Projekte Peter als Projektleiter unterstützen möchte und sie dann ja auch durchaus die Rollen tauschen könnten. Peter scheint sich nun deutlich wohler zu fühlen und die gemeinsame Arbeit im Projekt wird wieder konstruktiv. Was Hugo getan hat: Er ist nicht auf die Sachthemen, die Peter anführte eingegangen, sondern hat die für Peter schwierige Beziehungsseite angesprochen und ihm seine Wertschätzung mitgeteilt. Dadurch konnte er den eigentlichen Ärger Peters besänftigen und zu einer konstruktiven Lösung kommen.

Fazit:

• Konflikte haben stets mehrere Ebenen. Häufig wird die Sachebene vorangestellt, obwohl sich dahinter ein emotionaler Konflikt versteckt. Wie bei einem Eisberg liegen mehr Themen unsichtbar unter der Oberfläche, als zunächst sichtbar. 

• Für eine Konfliktlösung ist es wichtig, dass alle Themen angesprochen werden, nicht nur die sachlichen. Dazu muss jedoch ein entsprechendes Vertrauensverhältnis bestehen. Haben Sie als Projektleiter Mut, Vertrauen zu geben. Dann wird es Ihnen auch entgegengebracht. 

• Da jeder eine Situation anders wahrnimmt und interpretiert, ist es wichtig, eine Lösung zu entwickeln, die die Perspektiven aller Beteiligten berücksichtigt. Jeder hat seine eigene Wahrnehmung einer Situation, und die muss nicht zwangsläufig mit der des anderen übereinstimmen. Hinterfragen Sie als Projektleiter öfter mal konfliktreiche Situationen: „Wie sieht denn dieser Punkt aus der Perspektive der Gegenseite aus?“

Redet halt mal miteinander ......

Im letzten Projektcoaching-Workshop sind mal wieder die wichtigsten Merkmale klassischer Teamarbeit zu Tage getreten: Es gibt Arbeitsweisen, die sich optimal ergänzen, wenn sich die Menschen persönlich verstehen und Einsicht in die andere Denkweise des anderen haben.
Das ist oft der entscheidende Punkt, an dem sich auch gerne Konflikte entzünden: ".. Verständnis für andere Denkweisen.."
Ein Konflikt hat auch zu einem guten Teil etwas mit mir persönlich und mit meiner Haltung zum Thema Konflikt zu tun. Nicht nur die Sicht auf den anderen und den Konflikt, der gerade zwischen zwei Streithähnen gepflegt wird.

Die Erkenntnis, dass der Streithahn gegenüber den Konflikt in der Regel nicht vom Zaun bricht, um mich (den anderen Streithahn) zu ärgern, sondern weil aus seiner Sicht die Welt ganz anders aussieht als bei mir - allein diese Erkenntnis hilft oft schon, wieder einen klareren Blick zu bekommen und das Sachliche vom Emotionalen zu trennen.

Und erst dann - nach der Trennung von Emotion und Sache - besteht eine Chance, ein Argument nach dem anderen aufzuräumen und den Konflikt zu klären.

Zum Beispiel folgende Projektgeschichte:
Der Kollege Huber, seines Zeichens ausgewiesener Datenbank(DB)-Experte im Unternehmen und zuständig für Releaseplanung bestehender Datenbanken und treibende Kraft beim Testen neuer Technologien für die zentrale IT, hat zu einer Besprechung eingeladen. Zu einem Thema, das ihm wichtig ist und von dem er weiss, das einige IT-Projekte dringend auf eine technische Lösung warten. Eingeladen hat er die DB-Adminstratoren Frau Semmler und Herrn Maier, um mit Ihnen praktische Probleme bei der Migration auf eine neue DB-Version zu besprechen und deren Erfahrungen miteinzubinden.
Er, der Herr Huber hat sich viel Arbeit mit der Vorbereitung gemacht und ein Dossier erstellt, in dem er alle Tatsachen, offenen Punkte und den Entscheidungsbedarf klar geschildert hat. In der Besprechung möchte er eigentlich nur noch zusammen mit den beiden Kollegen die notwendigen Entscheidungen treffen und die weitere Vorgehensweise besprechen.
Soweit der Plan.
Dann kommt die Realität. Herr Maier ist pünktlich. Frau Semmler nicht. Herr Huber nimmt das persönlich, denn er selbst ist immer pünktlich ("das macht sie extra... klar, sie will mich nicht unterstützen...")
Dann kommt Frau Maier doch noch. Eine dringende Angelegenheit im laufenden IT-Betrieb hat sie aufgehalten. Ein Notfall. Trotzdem nimmt sie sich Zeit für die Besprechung ("... auch das noch, hier brennt doch im laufenden Betrieb überall, für so was habe ich diese Woche überhaupt keine Zeit, auch wenn´s wichtig ist..."). Leider hat sie das Dossier von Herrn Huber nicht gelesen....
Und das Unheil nimmt seinen Lauf....
Überflüssig zu erwähnen, dass es in der Besprechung zu keinerlei Entscheidung kommt.

Im Gegenteil, um der Sache den offenbar notwendigen Druck zu verleihen, schaltet Herr Huber seinen Vorgesetzten ein. Der soll dem Chef von Frau Maier mal erklären, dass sie (eigentlich: ihren Job nicht macht) .... sich auf Meetings vorbereiten soll....

Der Vorgesetzte redet mit dem Vorgesetzten, beide müssen etwas klären, von dem sie im Detail nicht genau wissen, um was es geht..... Das macht die Sache nicht leichter.

Und der Herr Huber ist sauer und frustriert. Die Frau Maier auch. Eigentlich stünden sie auf der gleichen Seite, wenn es nur um die Sache ginge. Geht es aber nicht mehr. Leider haben sie auch verpasst, sich genau anzuschauen, wo es um die Sache und wo es um die Emotion ging.

Und nun? viel Gesprächsarbeit ist notwendig, um dem verknoteten Konflikt überhaupt auf den Grund zu kommen. Sachlich lässt sich das blöderweise nicht mehr lösen. Da müsste man auch ansprechen, wer warum verärgert oder beleidigt ist .... Für manche Führungskräfte ist das nicht ganz leicht.

Mit dem Wissen über den Herrn Huber, dass er immer gründlich vorbereitet und ein akribischer Herr ist, kann sich Frau Maier leichter vorstellen, wie der Kollege reagiert, wenn sie unvorbereitet kommt. Und sie kann sofort darauf reagieren.
Andererseite, wenn der Herr Huber weiss, dass die Frau Maier eben so was wie ein Hans Dampf in allen Gassen ist, die auch kurzfristig einspringt um Probleme zu lösen und einfach nicht der Typ ist, vorher lange Dossiers zu lesen ... dann ist seine Erwartungshaltung an Frau Maier in dem Punkt nicht so hoch. Er kann eine kurze Zusammenfassung zu Beginn des Meetings geben. Und wenn´s später drauf ankommt, ist die Kollegin ja zur Verfügung...
Das könnte so klappen, wenn jeder im Team weiss, der andere arbeitet und denkt eben "anders".

 Mehr Infos ....

Herr Müller-Lüdenscheidt, die Ente bleibt draußen - oder: kompetente Kommunikation für Berater

Kommunikation findet ja immer im Detail statt. Ein Wort gibt das andere und zum Schluss redet man sich die Köpfe heiß, um ja seinen Standpunkt zu verteidigen.


Das kann zwar für Aussenstehende amüsant sein, wenn die Kommunikation von einem Altmeister wie Loriot beobachtet wird, im Projekt führt das aber oft zu Stolpersteinen, die sich zu handfesten Problemen und Risiken auswachsen können.


Neben Projektmanagement-Wissen ist meiner Meinung nach die Kommunikationskompetenz im Projekt der entscheidende Erfolgsfaktor. Und die kann man trainieren. Das kann sogar Spaß machen (siehe oben, "die Ente bleibt draußen...").

Quelle: eigenes Foto

Um es kurz auf den Punkt zu bringen:
Je schwieriger das Gespräch, das ich führen möchte, desto gründlicher sollte ich mir vorher ein paar Gedanken machen. Nackt in der Badewanne um eine gelbe Ente diskutieren ist übrigens schon ziemlich schwierig, finde ich ;-)


Also die Vorbereitung:
1) die eigenen Erwartungen an das Ergebnis des Gesprächs klären
2) ein paar Überlegungen über die Erwartungen des Gegenübers anstellen ("Perspektivenwechsel")
3) klare Ansagen - in der richtigen Form (auch die Verpackung, sprich Wortwahl und Tonfall sind wichtig)
4) das Thema nennen -  und dabei bleiben.


Und die Sache mit der Ente ist hier

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